Cadre d'évaluation du projet pilote relatif à la gestion de cas de réadaptation à Halifax - décembre 2008

REMERCIEMENTS

La Direction générale de la vérification et de l’évaluation tient à souligner les efforts de ceux qui l’ont aidée avec ce cadre d’évaluation, en particulier le personnel de la Direction générale des politiques en matière de programmes et de services et de la Direction générale des finances au Bureau de district d’Halifax.

Ce cadre d’évaluation a été préparé par :
Kevin Edgecombe, directeur par intérim de Vérification et Évaluation
Karen Walsh, gestionnaire de la Vérification et de l’évaluation

1.0 RÉSUMÉ

Le présent rapport fournit un cadre d’évaluation pour le projet pilote relatif à la gestion de cas de réadaptation au Bureau de district (BD) d’Halifax. Le cadre d’évaluation offre une orientation au sujet des questions et des méthodes d’évaluation, des besoins en données et des sources de données. Une évaluation permettrait de déterminer les incidences, le succès et les améliorations possibles du projet pilote. La direction du BD pourrait utiliser les résultats pour déterminer si le projet pilote doit se poursuivre et pour apporter les améliorations souhaitées.

Anciens Combattants Canada (ACC) a mené des examens de la gestion de cas et du Programme de réadaptation. Il a été déterminé que les plans d’intervention ne se conformaient pas aux principes de la gestion de cas, et plusieurs recommandations ont été formulées, dont la spécialisation des charges de cas d’après le type de client.

La direction du BD d’Halifax s’attendait à ce que l’exécution du Programme de réadaptation puisse être améliorée en changeant la distribution de la charge de travail. Le 7 avril 2008, elle a entrepris un projet pilote. Les objectifs1 du projet pilote étaient d’améliorer la qualité du service aux clients et de réaliser des gains d’efficience.

Des facteurs de risque précis sont associés à l’approche d’un projet pilote, dont les changements aux méthodes opérationnelles et aux demandes de la charge de travail. Le BD d’Halifax a tenu compte jusqu’à certain point de ces risques en élaborant un processus opérationnel pour la nouvelle méthode d’exécution. Il est important que la direction cerne et examine comme il se doit tous les risques.

Aux fins de la mesure du rendement, le cadre d’évaluation fournit une liste des indicateurs clés d’après les facteurs de réussite suivants : la participation d’experts, la gestion de cas en temps voulu, et une approche de réadaptation cohérente. Afin de donner à la gestion des programmes une idée des progrès réalisés en fonction des objectifs du projet pilote, des objectifs mesurables doivent être fixés pour les indicateurs clés.

Il est recommandé d'entreprendre une évaluation du projet pilote relatif à la gestion de cas de réadaptation en 2009. L'évaluation devrait inclure les pratiques exemplaires et les leçons apprises, et être menée dans le contexte global du travail en cours dans le cadre de l'examen de la gestion de cas.

  • R1 Il est recommandé que le directeur de district, BD d’Halifax, de concert avec le directeur général régional (DGR) de l’Atlantique, déterminent et évaluent les risques inhérents au projet pilote et établissent un plan de gestion des risques pour les principaux domaines de risque.
  • R2 Il est recommandé que le directeur de district, BD d’Halifax, de concert avec le directeur régional, Services aux clients, établissent des objectifs mesurables pour les indicateurs clés et s’assurent de la surveillance régulière des indicateurs clés.
  • R3 Il est recommandé que le sous-ministre adjoint, Prestation des services et Commémoration, de concert avec le directeur général régional de l’Atlantique, voient à mener une évaluation du projet pilote relatif à la gestion de cas de réadaptation. L’évaluation inclura les leçons apprises et sera menée dans le contexte global du travail en cours dans le cadre de l’examen de la gestion de cas mené par le sous-ministre adjoint principal, Politiques, Programmes et Partenariats.

1 Comme l’ont mentionné le directeur de district et le gestionnaire d’équipe des services aux clients (GESC) d’Halifax.

2.0 INTRODUCTION

Le présent rapport est subdivisé en deux parties principales. La première brosse un profil du projet pilote relatif à la gestion de cas de réadaptation d’Halifax, et présente le contexte, les objectifs, la justification et la structure du projet pilote, ainsi qu’une analyse des risques connexes. La deuxième forme le cadre d’évaluation. Le cadre d’évaluation a pour but d’offrir une orientation au sujet des questions et des méthodes d’évaluation, des besoins en données et des sources de données.

Le cadre d’évaluation vise à documenter la nouvelle approche de gestion de cas et les objectifs du projet pilote, pour établir les questions d’évaluation potentielles, ainsi que la méthode d’évaluation appropriée et les options liées à la collecte de données régulière.

Le cadre d’évaluation a été élaboré par l’entremise de consultations des informateurs clés du secteur de programmes et d’un examen de documents. La liste des personnes consultées et des documents examinées forme l’annexe A du rapport.

3.0 PROFIL DU PROJET PILOTE

3.1 Contexte

Le 1er avril 2006, Anciens Combattants Canada a commencé à offrir de nouveaux programmes en application de la Loi sur les mesures de réinsertion et d’indemnisation des militaires et vétérans des Forces canadiennes. Les programmes ont été élaborés pour aider les membres et les vétérans des Forces canadiennes (FC), ainsi que leur famille, à faire la transition à la vie civile. La gestion de cas sous-tend l’exécution des programmes. Elle vise à offrir aux clients un accès simplifié et coordonné à une gamme de services et d’avantages fédéraux et provinciaux conçus pour faciliter leur réintégration.

À sa libération du service, chaque militaire des FC se fait offrir une entrevue de transition. L’entrevue évalue l’état de préparation du militaire pour la transition et dégage les obstacles potentiels à la réinsertion dans la vie civile. Ce processus sert de processus d’inscription à des niveaux de gestion de cas plus intensifs. La gestion de cas comporte une évaluation approfondie des obstacles, l’élaboration d’un plan d’intervention pour établir les objectifs du client, la coordination des ressources, la surveillance régulière et l’évaluation des résultats pour déterminer si les objectifs ont été atteints.

Le Ministère a imparti certains volets des nouveaux programmes; cependant, le conseiller de secteur (CS) est le gestionnaire de cas principal qui voit à la coordination des services de réadaptation. Il prend en charge la coordination des fournisseurs de services et des avantages essentiels pour le Programme de réadaptation.

Le Ministère a étudié les ressources nécessaires pour fournir les programmes aux clients et a déterminé que le type de client a des incidences sur les ressources. Un Modèle d’affectation des ressources (MAR) a été élaboré, qui classe la population de clients en diverses catégories, soit les clients du Programme de réadaptation, les vétérans et les survivants. Le Modèle affecte plus de ressources aux services de réadaptation, qui exigent un plus grand apport de main-d’œuvre pour la coordination par rapport aux autres avantages et services.

Le Ministère a entrepris un examen de la gestion de cas en avril 2008. Il s’agissait d’examiner la vision actuelle de la gestion de cas et de déterminer dans quelle mesure les districts observaient les normes, de cerner les écarts et les obstacles, et de déterminer les possibilités d’amélioration et d’innovation. L’examen a révélé plusieurs préoccupations incluant la gestion de la charge de cas, le perfectionnement professionnel et le leadership. Plusieurs recommandations ont été formulées dans le rapport; plus particulièrement, il a été recommandé que les charges de cas soient spécialisées d’après le type de client et qu’elles soient réduites. Le Ministère donnera suite aux recommandations dans le rapport, et une évaluation de la gestion de cas sera menée en 2009.

En plus de la gestion de cas, ACC a entrepris une étude du Programme de réadaptation. L’étude visait à évaluer la capacité d’ACC d’amener les vétérans des FC à participer à la réadaptation. Il a donc été déterminé que les plans d’intervention ne se conformaient pas aux principes de la gestion de cas, et plusieurs recommandations ont été formulées, ce qui comprenait un soutien aux charges de cas spécialisées.

Traditionnellement, ACC a utilisé un outil de distribution de la charge de travail pour affecter les clients aux CS d’après le code postal de la résidence du client. Chaque CS est responsable des clients qui relèvent d’un code postal attribué, et le type de client n’est pas le principal facteur déterminant. Par le passé, les CS et les agents des services aux clients (ASC) n’ont pas été amenés à se concentrer sur un type précis de client.

3.2 Justification

La direction du BD d’Halifax s’attendait à ce que l’exécution du Programme de réadaptation puisse être améliorée en désignant des ressources qui s’occuperaient principalement des clients du Programme de réadaptation. Le projet pilote a commencé le 7 avril 2008.

3.3 Résultats attendus

Le projet pilote2 vise à améliorer la qualité du service aux clients et à assurer la réalisation de gains d’efficience.

On prévoit que la nouvelle structure de la charge de travail, décrite dans la prochaine partie, améliorera la gestion de cas des clients du Programme de réadaptation et garantira des services efficaces aux clients. L’idéal soit qu’il y ait un plus grand recours aux experts régionaux et une gestion de cas, un suivi des clients plus opportuns, ainsi qu’une approche plus cohérente de la gestion de cas. De plus, il importe que le service aux clients des autres programmes n’en souffre pas.

2 Comme l’ont mentionné le directeur de district d’Halifax et le gestionnaire d’équipe des services aux clients (GESC).

3.4 Structure de prestation

À compter du 7 avril 2008, le BD d’Halifax a délimité son territoire de façon à ce que les équipes des soins de santé (ESS) soient responsables du nord, de l’ouest et du centre, respectivement. Chaque équipe comprend un CS et un ASC qui s’occupent surtout des clients du Programme de réadaptation. La région du centre a un CS et un ASC supplémentaires qui s’occupent de ce groupe de clients, mais qui ont presque la moitié de plus de clients dans ce groupe que les CS et ASC des autres équipes. Les membres du personnel qui ne se spécialisent pas dans la réadaptation continueront de se faire attribuer des cas en fonction du code postal.

Les CS qui travaillent actuellement avec les clients du Programme de réadaptation continuent de s’occuper de leurs clients actuels. Les nouveaux clients seront évalués par le gestionnaire d’équipe des services aux clients (GESC) et le CS affecté à la réadaptation, et leur cas est présenté à l’équipe interdisciplinaire qui en discute et l’attribue soit à un CS non ou à un CS axé sur la réadaptation. L’affectation des cas dépend de la charge de cas du conseiller, de la complexité des besoins en réadaptation et d’autres facteurs.

Les membres du personnel ont été consultés. Cependant, c’est la direction, en dernière analyse, qui a décidé de la nouvelle charge de travail. Les équipes des CS et des ASC au complet qui sont axées sur la réadaptation ont 30 clients du Programme de réadaptation et 300 clients des autres programmes. La deuxième équipe responsable de la réadaptation dans la région du centre s’occupe de 15 clients du Programme de réadaptation et de 580 clients d’autres programmes. L’ASC de la deuxième équipe responsable de la réadaptation aide également les CS3 des services d’aide à la réadaptation. La charge de cas des autres CS et ASC est composée d’environ 850 clients d’autres programmes et de cinq clients du Programme de réadaptation.

Le tableau ci-dessous donne une répartition de la charge de travail par équipe de CS et d’ASC et selon le nombre de dossiers de clients attribués.

Tableau 1 : Répartition de la charge de travail
Région Nbre d’équipes de CS et d’ASC Nbre de clients des CS axés sur la réadaptation
Réadaptation Autres programmes Réadaptation Autres programmes
Centre 1,5 5,5 45 850
Ouest 1 5 30 300
Nord 1 6 30 300

REMARQUE : les chiffres dans le tableau ci-dessus sont approximatifs.

À mesure que le projet pilote progressera, on s’attend à ce que des changements soient apportés à sa structure de prestation. La direction devrait documenter les changements pour s’assurer que les évaluateurs peuvent déterminer les incidences de ces changements.

3 Les CS des services d’aide à la transition mènent une entrevue des clients des FC à leur liberation. L’entrevue sert d’inscription à des niveaux de gestion de cas plus exhaustifs. Donc, on retrouve les trois types de CS suivants au BD d’Halifiax : les CS des services d’aide à la transition, les CS responsables du Programme de réadaptation et les CS responsables des clients des autres programmes.

3.5 Ressources

Le MAR a affecté le nombre de CS et d’ASC nécessaires pour offrir des services aux clients dans un BD précis. Il a été déterminé que le BD d’Halifax avait besoin d’environ quatre CS de plus et 1,5 ASC de plus4 pour l’exercice 2008-2009. Donc, d’après le MAR, le BD d’Halifax manquait de personnel au début du projet pilote. Il faudra examiner, dans le cadre de l’évaluation, les incidences d’un manque de personnel possible sur le projet pilote.

Le nouveau modèle d’affectation de la charge de travail pourrait avoir des incidences sur les frais de déplacement des CS. Par exemple, les CS responsables de la réadaptation pourraient être obligés de parcourir de plus longues distances pour rencontrer les clients qui se trouvent sur un territoire plus largement délimité. En outre, des chevauchements sont possibles dans les régions où se rendent les CS si différents CS se font attribuer des clients sur le même territoire. Il sera intéressant de comparer les frais de déplacement avec les gains d’efficience réalisés et toute amélioration du service lorsque viendra le temps de déterminer si cela vaut la peine de poursuivre le projet pilote.

4 En particulier, le MAR a calculé que le BD d’Halifax a besoin de 4,16 ETP de CS de plus et de 1,61 ETP d’ASC de plus.

3.6 Rôles et responsabilités

Les CS et les ASC axés sur la réadaptation ont les rôles et les responsabilités qui suivent :

  • consulter de façon informelle les CS et les ASC concernant les clients du Programme de réadaptation;
  • consulter l’agent régional de la santé mentale (ARSM) et l’agent régional en réadaptation (ARR);
  • consulter le GESC pour le triage et l’inscription des nouveaux cas du Programme de réadaptation dans leur région;
  • rencontrer tous les CS et ASC axés sur la réadaptation pour discuter des questions;
  • remplacer les autres CS et ASC axés sur la réadaptation.

De plus, les CS axés sur la réadaptation ont également les responsabilités suivantes :

  • rencontrer chaque mois l’ARR et l’ARSM pour examiner les cas de réadaptation;
  • rencontrer chaque semaine l’équipe des soins de santé et l’équipe interdisciplinaire pour examiner les nouveaux cas de réadaptation.
  • présider les réunions de l’équipe des soins de santé et des autres équipes, au besoin.

3.7 Questions et risques

De récentes études menées dans le Secteur des services aux anciens combattants ont révélé plusieurs questions ayant trait à la gestion de cas et au Programme de réadaptation, notamment : une orientation directionnelle fragmentée, des limites ambiguës pour la gestion de cas, de la confusion autour des rôles et des responsabilité, des processus opérationnels ambigus, une approche de gestion de cas inadéquate (c.-à-d. une approche généraliste) et un accent mis sur le versement des prestations plutôt que sur la gestion de cas. Il pourrait se révéler difficile de mesurer le succès du projet pilote, et les évaluateurs devront déterminer quels aspects sont attribuables à la structure du projet pilote et ceux qui le sont à d’autres facteurs

En plus des questions susmentionnées, il y a des risques particuliers à la mise en œuvre d’un projet pilote, qui sont expliqués plus en détail ci-dessous.

  • Changement des rôles et des responsabilités : Il y a un risque inhérent au changement des rôles et des responsabilités, car tous les membres du personnel ne comprendront probablement pas tout à fait leurs nouveaux rôles et responsabilités. Il sera important de définir clairement les rôles et les responsabilités des gestionnaires de cas, des spécialistes en santé mentale et des spécialistes en réadaptation. De récentes études ont révélé que certains acteurs clés ne participaient pas comme il se doit à l’échelle nationale.
  • Changement des méthodes opérationnelles : De nouvelles méthodes opérationnelles accroissent la probabilité d’erreur lorsque les employés apprennent les nouvelles méthodes. De nouveaux processus introduisent de nouveaux risques pour l’organisation.

D’autres risques devraient être pris en compte, dont les suivants :

  • Complexité du Programme de réadaptation : Plus l’activité est complexe, plus il est probable qu’elle ne sera pas exécutée comme il faut ou qu’elle n’atteindra pas ses objectifs. Il est possible que les membres du personnel qui ne s’occupent pas des clients du Programme de réadaptation ne coordonnent pas le Programme de réadaptation avec autant d’efficacité que les CS axés sur la réadaptation. De récentes études au Ministère ont révélé un manque de cohérence dans l’orientation fonctionnelle.
  • Affectation des ressources : Le dernier MAR a calculé les ressources et a établi que le BD d’Halifax manquait de 5,77 ETP. Il en découle un niveau de risque, car des effectifs insuffisants n’atteindront probablement pas leurs objectifs et pourraient ne pas remarquer les erreurs ou les omissions. L’Équipe de gestion de l’Atlantique (EGA) a pris des mesures pour atténuer ce risque en offrant un financement supplémentaire au BD d’Halifax.

Les risques cernés pourraient avoir des incidences considérables sur le projet pilote. La probabilité et les incidences de ces risques devraient être évaluées, et un plan devrait être élaboré pour voir à ce que l’on gère ces risques de façon adéquate.

4.0 CADRE D’ÉVALUATION

La présente partie du rapport indique comment le projet pilote relatif à la gestion de cas de réadaptation d’Halifax pourrait être évalué. Elle expose le but de l’évaluation, les questions d’évaluation et les méthodes proposées, et donne une orientation pour l’évaluation.

4.1 But de l’évaluation

Une évaluation du projet pilote relatif à la gestion de cas de réadaptation à Halifax déterminera les incidences, le succès et les améliorations possibles du projet pilote. La direction du BD pourrait utiliser les résultats de l’évaluation pour déterminer si le projet pilote doit se poursuivre et pour apporter les améliorations souhaitées. Dans le cadre du processus visant à déterminer les améliorations possibles, des facteurs clés de réussite seraient établis. Ces facteurs permettraient aux autres gestionnaires de déterminer si cette approche peut s’appliquer dans leurs districts respectifs.

4.2 Questions d’évaluation

Les questions d’évaluation sont élaborées en partie d’après les avis et les préoccupations exprimés par les gestionnaires responsables de l’exécution du projet pilote et des programmes. Les questions clés sont les suivantes :

  • Succès : Le projet pilote a-t-il réussi à atteindre ses objectifs?
  • Incidences et effets : Quelles incidences, prévues et imprévues, le projet pilote a-t-il eues?
  • Options : Existe-t-il des possibilités d’améliorer l’approche du projet pilote?

Comme il est indiqué, les questions d’évaluation se rattachent aux questions de base du succès, des incidences et des effets, ainsi que des options. En raison de la nature du projet pilote, la pertinence du projet n’a pas été établie comme question; cependant les incidences sur les clients seront déterminées d’après les indicateurs de réussite. Chaque question est assortie de plusieurs indicateurs qui permettront de définir la question et de guider le travail d’évaluation. Les besoins en données sont établis et la source de données est indiquée dans la matrice d’évaluation, qui est présentée à l’annexe B.

Voici les indicateurs se rattachant aux questions d’évaluation établies :

  • Succès
    • Première question : Le projet pilote a-t-il réussi à atteindre ses objectifs?
      1. l’amélioration du service aux clients
      2. la réalisation de gains d’efficience
      3. la mise en œuvre du projet pilote comme prévu
  • Incidences et effets
    • Deuxième question : Quelles incidences, prévues et imprévues, le projet pilote a-t-il eues?
      1. les incidences sur la qualité du service aux clients (pour les clients des autres programmes et du Programme de réadaptation)
      2. les incidences sur les effectifs du BD
      3. les attentes irréalistes à l’égard des objectifs et des résultats attendus du projet pilote
      4. les autres incidences favorables ou défavorables imprévues
  • Options
    • Troisième question : Y a-t-il d’autres moyens dans le cadre actuel d’améliorer l’efficience?
      1. les facteurs de réussite
      2. les aspects à améliorer
      3. l’ajout de valeur et les coûts ayant trait à la réalisation du projet pilote

4.3 Méthodes d’évaluation

L’évaluation fera appel aux données sur le rendement de base au sujet du BD d’Halifax avant la mise en œuvre du projet pilote et les comparera aux données sur le rendement après la mise en œuvre du projet pilote. Pour établir un lien plus étroit entre les résultats et l’approche du projet pilote, il importe de faire une comparaison avec le rendement d’un bureau de district semblable. Ce bureau, qui n’est pas encore connu, sera choisi d’après le volume de clients, la nature de la clientèle, les ratios clients-conseiller, la proximité à une base des FC et d’autres facteurs pertinents.

Pour déterminer le succès du projet pilote, l’évaluation doit établir la mesure dans laquelle le service aux clients a été amélioré, la mesure dans laquelle des gains d’efficience ont été réalisés et la question de savoir si le projet pilote a été mis en œuvre comme prévu. L’évaluation comparera les données sur le rendement de base du BD d’Halifax avec les données sur le rendement régulier, et déterminera si des améliorations ont été apportées ou si des gains d’efficience ont été réalisés. De plus, le rendement du BD repère sera analysé pour permettre de déterminer le succès du projet pilote.

L’Unité du programme de gestion de la qualité a élaboré un outil pour examiner les dossiers afin de déterminer la conformité avec les normes et les critères relatifs à la gestion de cas. En particulier, l’outil est utilisé pour recueillir des renseignements sur l’admissibilité des clients à l’établissement d’un plan d’intervention, les preuves et la pertinence de la consultation interdisciplinaire, l’élaboration de plans d’intervention, et la coordination des services aux clients. Cet outil serait utile dans l’évaluation pour déterminer la qualité du service aux clients et de la gestion de cas.

Les incidences du projet pilote, prévues et imprévues, seront évaluées en fonction des renseignements recueillis par l’entremise des groupes de discussion et des entrevues du personnel. Les incidences sur le personnel et le service aux clients seront déterminées au moyen d’une analyse de la distribution de la charge de travail. Les formules ayant trait à la distribution de la charge de travail utilisées dans le projet pilote seront comparées avec celles déterminées par le MAR. De plus, l’équipe d’évaluation passera du temps à observer les opérations du bureau afin d’arriver à comprendre sa culture et de déterminer dans quelle mesure le projet pilote fonctionne bien.

Les groupes de discussion avec le personnel aideront à cerner les améliorations possibles et les facteurs de réussite clé. Une analyse des forces, des faiblesses, des possibilités et des menaces (FFPM) relativement à l’approche du projet pilote permettra de dégager les contraintes et les améliorations possibles. Les constatations se rattachant aux questions liées au succès et aux incidences viendront compléter le tout. Une analyse des coûts et des avantages de l’approche du projet pilote déterminera l’ajout de valeur du projet pilote et les incidences sur la charge de travail.

Les activités de collecte de données sont divisées en deux, soit les données primaires et les données secondaires. Les données primaires sont recueillies par l’équipe d’évaluation directement aux sources tandis que les données secondaires sont recueillies et consignées par une autre personne ou organisation.

4.3.1 Collecte des données primaires

Entrevues

Des entrevues seront nécessaires pour recueillir des renseignements sur diverses impressions et les connaissances des informateurs clés. Cette méthode devrait être complétée par d’autres techniques de collecte de données pour s’assurer de limiter au minimum tout biais potentiel. Les interviewés comprennent le personnel et la direction du BD d’Halifax, du bureau de référence, du Bureau régional (BR) de l’Atlantique et de l’Administration centrale.

Groupes de discussion

Les groupes de discussion avec les employés permettront de déterminer les contraintes, les facteurs de réussite, ainsi que les forces et les faiblesses du projet pilote.

Études de cas

L’étude de cas vise à évaluer la qualité du service aux clients, à déterminer si l’exécution du Programme de réadaptation est cohérente, à établir si le projet pilote a été mis en œuvre comme prévu et à évaluer la qualité du service aux clients. Un groupe de clients d’autres programmes et du Programme de réadaptation sera sélectionné à partir du Réseau de prestation des services aux clients (RPSC), et les données sur les clients, ainsi que les plans d’intervention, seront examinés.

Observation

Une observation des opérations du bureau déterminera dans quelle mesure le projet pilote fonctionne bien.

4.3.2 Collecte des données secondaires

Examen des dossiers

Un examen des dossiers est une méthode de collecte des données qui rassemble des données préexistantes au sujet du projet évalué. Dans cette évaluation précise, les données qui présentent de l’intérêt se retrouvent en particulier dans les dossiers des clients et les bases de données actuelles et, un examen sera mené :

  • des données sur les programmes, les clients et la charge de travail à partir de la Base de données des rapports (BDR) d’ACC;
  • des processus opérationnels ayant trait au projet pilote et aux programmes connexes;
  • de l’information financière contenue dans le système d’information financière FREEBALANCE;
  • des procès-verbaux des réunions du BD;
  • des plaintes officielles et informelles.

4.4 Résultats attendus et considérations liées aux données

Le tableau suivant indique les indicateurs clés d’après les résultats prévus du projet pilote. Le directeur de district du BD d’Halifax, de concert avec le directeur régional, Services aux clients, devraient fixer des objectifs et surveiller le rendement chaque mois. La plupart des données mentionnées sont disponibles à partir des systèmes informatiques actuels.

Tableau 2 : Indicateurs clés par résultat attendu
Résultat prévu Indicateurs Objectif Source
Participation des experts régionaux
  • Nbre de contacts avec le spécialiste régional en réadaptation (SRR)
  • Nbre de contacts avec le spécialiste régional en santé mentale
Sera déterminé par le directeur de district de concert avec le directeur régional, Services aux clients N’est pas saisi à l’heure actuelle
Gestion de cas en temps voulu
  • Délai d’exécution des évaluations
Sera déterminé par le directeur de district de concert avec le directeur régional, Services aux clients BDR
Suivi
  • Délai d’exécution relatif aux questions liées aux plans d’intervention actifs
Sera déterminé par le directeur de district de concert avec le directeur régional, Services aux clients BDR
  Surveillance
  • Délai d’exécution des plans d’intervention qui font l’objet d’une surveillance
Sera déterminé par le directeur de district de concert avec le directeur régional, Services aux clients BDR
Approche cohérente de la réadaptation
  • Délai d’exécution relatif aux demandes au Programme de réadaptation
  • Nbre d’évaluations réalisées
  • Nbre de plans d’intervention créés
  • Nbre de réévaluations réalisées
  • Nbre de contacts avec les spécialistes du BR
Sera déterminé par le directeur de district de concert avec le directeur régional, Services aux clients BDR

pas saisi actuellement

L’évaluation examinera les tendances dans la qualité du service aux clients. Des données seront recueillies de façon régulière pour faciliter ce processus. Des données de base seront établies aux fins de comparaison. Pour dégager les tendances, les données de base devraient comprendre les données mensuelles à partir d’avril 2007 à mars 2008. En plus des données de base, des données mensuelles devraient être recueillies de façon régulière à partir d’avril 2008. Les données devraient être recueillies pour le BD d’Halifax et le BD repère.

Le tableau suivant suggère le type et la fréquence des données de base et des données régulières aux fins de prise en considération. Ces données correspondent aux normes de service établies pour l’Approche pour un service axé sur le client (ASAC).

Tableau 3 : Données de base et régulières nécessaires suggérées
Données nécessaires Sources des données Fréquence Groupes d’intérêt principal
Types de clients affectés à chaque CS et ASC BDR mensuelle Équipes des services aux clients
Nombre de nouvelles évaluations réalisées* BDR mensuelle Équipe des services aux clients

Conseiller de secteur
Nombre de réévaluations réalisées* BDR mensuelle Équipe des services aux clients

Conseiller de secteur
Questions liées aux plans d’intervention actifs* BDR à la quinzaine Conseiller de secteur
État d’avancement du plan d’intervention BDR mensuelle Conseiller de secteur
Plans d’intervention en retard selon la date cible BDR mensuelle Conseiller de secteur
Plans d’intervention en retard selon la norme de service BDR mensuelle Conseiller de secteur
Délai d’exécution des décisions au sujet de l’admissibilité** BDR mensuelle Service aux clients
Nombre de demandes en attente pendant > 28 jours** BDR mensuelle Conseiller de secteur
Durée des demandes en attente** BDR mensuelle Bureau de district
Réévaluations du PAAC BDR mensuelle Bureau de district

* séparées (clients du Programme de réadaptation et clients des autres programmes)
** pour le Programme de réadaptation

La BDR fournit le gros des renseignements énumérées dans les tableaux 2 et 3. Cependant, les renseignements sont présentés à l’échelle des bureaux de district. Les renseignements sur le rendement ne sont pas immédiatement disponibles par CS et ASC. Des rapports ad hoc seront exigés de la BDR. Des discussions devront se dérouler avec le personnel à partir de la BDR pour garantir l’intégrité des données à l’échelle des CS et des Équipes de services aux clients.

4.5 Planification de l’évaluation

Afin que les résultats de l’évaluation soient significatifs et utiles à la direction, le calendrier d’évaluation doit être optimal. Il dépend de plusieurs facteurs. Premièrement, il faut prévoir suffisamment de temps pour que le personnel au BD d’Halifax puisse s’adapter à la nouvelle méthode de service au client et se familiarise avec les processus. Deuxièmement, les CS et les ASC axés sur le Programme de réadaptation ont besoin de temps afin d’acquérir de l’expérience dans la coordination du Programme de réadaptation et pour devenir des spécialistes plutôt que les généralistes qu’ils étaient. Troisièmement, un exercice d’accréditation est entrepris en novembre 2008, qui est conçu pour évaluer les équipes des services aux clients pour s’assurer que les pratiques organisationnelles sont alignées sur la philosophie et les principes de l’ASAC et du Cadre de prestation intégrée des services. Finalement, afin de dégager les tendances, les données doivent être recueillies sur une période de durée adéquate.

Entre-temps, le BD, le BR et l’AC devraient surveiller régulièrement le rendement. La direction devrait commencer à recueillir et à analyser les données sur les indicateurs de rendement clés, qui sont énoncés au tableau 2. Ce processus permettra de déterminer les questions et de cerner les tendances.

L’AC traitera de certaines des questions établies dans le récent rapport sur la gestion de cas. En outre, la Direction générale de la vérification et de l’évaluation d’ACC fera une évaluation de la gestion de cas en 2009. De plus, les résultats de l’accréditation du BD d’Halifax seront disponibles pour un examen. L’évaluateur du projet pilote relatif à la gestion de cas de réadaptation à Halifax devra connaître ces initiatives lorsqu’il planifiera l’évaluation du projet pilote.

5.0 RECOMMANDATIONS

R1 - Réponse de la direction

R1 Il est recommandé que le directeur de district, BD d'Halifax, de concert avec le directeur général régional (DGR) de l'Atlantique, déterminent et évaluent les risques inhérents au projet pilote et établissent un plan de gestion des risques pour les principaux domaines de risque.

La direction reconnaît l’importance d’établir les risques inhérents au projet pilote et d’élaborer un plan de gestion des risques pour voir aux principaux domaines de risque. En même temps, elle veut présenter un tableau de bord prospectif (TBP) relatif au projet pilote. Donc, il sera tout aussi important de déterminer les avantages associés au projet pilote.

Plusieurs risques ont déjà été établis, notamment :

  • une augmentation possible des frais de déplacement, étant donné que le personnel axé sur la réadaptation chevauchera les limites des autres membres du personnel axés sur les clients traditionnels;
  • le fardeau d’une charge de travail déséquilibrée causée par le mauvais agencement de clients du Programme de réadaptation comparativement aux clients traditionnels dans l’attribution de la charge de travail;
  • les membres des ESC qui ne font pas partie de l’approche axée sur la réadaptation qui pourraient sentir que leur base de connaissances est en train d’être réduite, ce qui les place à un désavantage concurrentiel à l’égard du cheminement professionnel (réciproquement, le risque qu’un membre du personnel axé sur la réadaptation se fasse refuser des possibilités de perfectionnement par la direction compte tenu de la difficulté de remplacer ces connaissances spécialisées);
  • l’impression que les membres du personnel axés sur la réadaptation doivent avoir une description de travail différente de ceux qui s’occupent des clients traditionnels; que leurs coûts de formation soient élevés et qu’il soit plus difficile de trouver des remplaçants temporaires parmi les membres du personnel axés sur la réadaptation;
  • la création de solitudes au sein de l’ESC, c’est-à-dire que des membres du personnel sont axés sur les clients du Programme de réadaptation alors que les autres le sont sur les clients traditionnels.
Plan d’action de gestion
Mesures correctives qui seront prises Mesures correctives qui seront prises Date cible
Achever la liste de tous les risques importants. BD N.-É le 31 janvier 2009
Conduct risk assessment rating of all identified risks. BD N.-É le 28 février 2009
Develop risk management action plan to mitigate risks. BD N.-É le 31 mars 2009

R2 - Réponse de la direction

R2 Il est recommandé que le directeur de district, BD d’Halifax, de concert avec le directeur régional, Services aux clients, établissent des objectifs mesurables pour les indicateurs clés et s’assurent de la surveillance régulière des indicateurs clés.

La direction reconnaît l’importance de fixer des objectifs mesurables pour les indicateurs clés, et de mener une surveillance régulière des résultats en fonction de ces indicateurs. Les objectifs devraient se rattacher aux rapports de la BDR et aux sources de données actuelles et ne devraient pas entraîner l’établissement de rapports ad hoc.

Plan d’action de gestion
Mesures correctives qui seront prises BPR (bureau de première responsabilité) Date cible
Examiner les normes de rendement et les rapports sur le rendement ayant trait à la gestion de cas et au service aux clients qui s’appliquent aux clients traditionnels ou aux clients du Programme de réadaptation. DRSC le 31 janvier 2009
Where information gaps exist, identify those to VAC Head Office. DRSC le 31 janvier 2009
Set measurable targets and monitoring schedule for rehab focussed approach based on existing data sources. DRSC le 28 février 2009

R3 - Réponse de la direction

R3 Il est recommandé que le sous-ministre adjoint, Prestation des services et Commémoration, de concert avec le directeur général régional de l’Atlantique, voient à mener une évaluation du projet pilote relatif à la gestion de cas de réadaptation. L’évaluation inclura les leçons apprises et sera menée dans le contexte global du travail en cours dans le cadre de l’examen de la gestion de cas mené par le sous-ministre adjoint principal, Politiques, Programmes et Partenariats.

La haute direction accepte que ladite évaluation inclue les leçons apprises et soit effectuée dans le contexte plus large du travail déjà en cours dans le cadre de lexamen de la gestion de cas.

Plan d’action de gestion
Mesures correctives qui seront prises BPR (bureau de première responsabilité) Date cible
Préparer un rapport sur les pratiques exemplaires et les leçons tirées du projet pilote relatif à la réadaptation. SMA, PSC/DGR le 28 février 2009
Mener une évaluation du projet pilote relatif à la réadaptation dans le contexte global du travail en cours dans le cadre de l’examen de la gestion de cas, et établir les leçons apprises. DGR/BD N.-É. le 30 juin 2009

6.0 DIFFUSION DU RAPPORT

  • Sous-ministre
  • Chef de cabinet du ministre
  • Sous-ministre adjoint principal, Secteur des politiques, des programmes et des partenariats
  • Sous-ministre adjoint, Secteur de la prestation des services et de la commémoration
  • Sous-ministre adjoint, Secteur des services ministériels
  • Directeur général régional, Région de l'Atlantique
  • Directeur de district, Bureau de district d'Halifax
  • Directrice générale des Communications
  • Directeur Général, Direction générale de Politique stratégique et liaison
  • Coordonnateur adjoint p.i., Accès à l'information et Protection des renseignements
  • Personnels
  • Direction générale de la fonction de contrôleur (SCT)
  • Bureau du vérificateur général
  • Analyste des programmes, Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

ANNEXE A

CONSULTATION ET EXAMEN DE DOCUMENTS

L’annexe présente le personnel consulté et les documents examinés qui ont éclairé le cadre d’évaluation.

Liste du personnel consulté
Titre Méthode
Directeur de district, BD d’Halifax Téléphone
Directeur, Direction des services aux clients et de la gestion de la qualité En personne
Analyste principal de recherche, Initiatives de programme stratégiques En personne
Gestionnaire national, Services aux clients Téléphone
Gestionnaire d’équipe de services aux clients, BD d’Halifax Courrier électronique
Conseiller en réadaptation En personne
Membre de l’équipe d’apprentissage, nouvelle Charte des anciens combattants Courrier électronique
Gestionnaire national p.i., Programme de gestion de la qualité En personne
Liste des documents examinés
No de doc. Titre
1 ÉBAUCHE - présentation au Conseil du Trésor datée du 2005
2 ÉBAUCHE - Groupe de travail sur la modernisation des services et des programmes - Programme de réadaptation - CGRR/CVAR intégrés, le 18 octobre 2005
3 Rapport sur la gestion de cas : Résultats de l’analyse des dossiers de gestion de la qualité, le 17 avril 2008
4 Manuel pratique de planification des interventions, janvier 2006
5 MPPAC, Vol. 1, Chapitre 6 : Manuels des pratiques de l’ASAC
6 Rapport d’examen sur la réadaptation, exercice 2008-2009. Préparé par : Adrienne Alfor-Burt, gestionnaire régionale de projet, Examen de la réadaptation et gestion du savoir
7 Présentation sur la gestion de cas à la conférence nationale des gestionnaires, Montréal (Québec), du 3 au 7 mars 2008
8 Résumé du Rapport d’examen sur la réadaptation, le 12 mars 2008
9 Document de travail sur la gestion de cas : Où en sommes-nous? Comment pouvons-nous nous améliorer? Région de l’Atlantique, février 2008, auteur : Anne Marie Smith
10 Guide décisionnel concernant l’admissibilité au Programme de réadaptation, version no 2, le 31 août 2006
11 Programme de réadaptation : statistiques à jour, le 18 avril 2008
12 Cadre de prestation intégrée des services : Normes et critères d’accréditation, le 27 mars 2006
13 Activité des programmes en application de la nouvelle Charte des anciens combattants au 31 mars 2008
14 CS et ASC axé sur la réadaptation , le projet pilote du bureau district d’ Halifax : processus et ligne directrice, le 7 avril 2008
15 MPPAC, Vol. 5, Chapitre 1, Sous-section 1.2 : Autorisation de services et d’avantages (2007-2008)
16 MPPAC, Vol. 5, Chapitre 3 : Programme de réadaptation
17 Fiche d’information sur le Programme de réadaptation
18 Modèle d’affectation des ressources : présentation à la sous-ministre, le 25 janvier 2008
19 Description de travail des conseillers de secteur
20 Normes relatives à l’approche pour un service axé sur le client, MPPAC, Vol. 1, Section 4, daté du 08-07

ANNEXE B

MATRICE DES QUESTIONS D’ÉVALUATION

Première question : Le projet pilote a-t-il réussi à atteindre ses objectifs?
Critère/Indicateur Information nécessaire Méthode de collecte Source des données
a. amélioration du service aux clients
  • rapidité du service aux clients
  • qualité de la gestion de cas
  • atteinte des normes de service
  • service cohérent aux clients (par groupe de clients)
  • Examen des dossiers
  • Étude de cas
  • Entrevues
  • Personnel
  • RPSC
  • Client files
  • Dossiers des clients
  • BDR
  • Normes de services relatives à l’ASAC
  • Donnée de base
b. réalisation de gains d’efficience
  • activités de coordination parmi le personnel affecté à la prestation
  • indicateurs de la productivité (délais d’exécution, volume des cas en attente, etc.)
  • problèmes et possibilités d’amélioration
  • Entrevues
  • Examen des dossiers
  • Étude de cas
  • BDR
  • Personnel
  • Dossiers des clients
  • Objectifs de rendement
  • Données de base
c. mise en œuvre du projet pilote comme prévu
  • détermination des écarts par rapport au plan du projet pilote original
  • étendue et motifs des écarts
  • incidences des écarts
  • Observation
  • Entrevue
  • Étude de cas
  • Personnel
  • RPSC
  • Processus opérationnels
Deuxième question : Quelles incidences, prévues et imprévues, le projet pilote a-t-il eues?
Critère/Indicateur Information nécessaire Méthode de collecte Source des données
a. incidences sur les effectifs du bureau de district
  • impressions et opinions du personnel
  • détermination des problèmes
  • incidences sur les effectifs
  • conséquences pour les clients et le personnel
  • Entrevues
  • Examen des documents
  • Observation
  • Groupes de discussion
  • Personnel
  • Procès-verbaux des réunions
  • Plaintes officielles et informelles
  • MAR
b. attentes irréalistes à l’égard des objectifs et des résultats attendus du projet pilote
  • impressions et opinions du personnel
  • distribution de la charge de travail
  • objectifs de rendement
  • affection des ressources
  • incidences sur le personnel et le service aux clients
  • Entrevues
  • Examen des documents
  • Analyse de la charge de travail
  • Personnel
  • Dossiers des clients
  • Statistiques sur la charge de travail
  • MAR
  • Objectifs de rendement
c. incidences sur la qualité du service aux clients (clients du Programme de réadaptation et clients des autres programmes)
  • qualité du service aux clients
  • changements dans le service aux clients
  • incidences des changements sur le service aux clients
  • Entrevues
  • Examen des dossiers
  • Étude de cas
  • Normes de service
  • Dossiers des clients
  • Personnel
  • RPSC
d. autres incidences favorables ou défavorables imprévues
  • détermination des incidences
  • étendue des incidences
  • conséquences pour les clients et le personnel
  • Entrevues
  • Examen des documents
  • Personnel
  • Dossiers des clients
Troisième question : Existe-t-il des possibilités d’améliorer l’approche du projet pilote?
Critère/Indicateur Information nécessaire Méthode de collecte Source des données
a. possibilités d’amélioration
  • impression et opinions du personnel
  • détermination des contraintes
  • détermination des possibilités
  • distribution et gestion de la charge de travail
  • possibilités de rationaliser le processus
  • Groupe de discussion
  • Entrevues
  • Examen des documents
  • Analyse FFPM
  • Personnel
  • BDR
  • RPSC
  • Graphique d’acheminement
  • Personnel
    Information financière
  • Objectifs de rendement
b. facteurs de réussite
  • avantages du projet pilote
  • opinions et impressions du personnel
  • détermination des forces et des faiblesses
  • succès du projet pilote (première question)
  • incidences sur les coûts et les délais de l’approche des charges de cas
  • Groupe de discussion
  • Analyse statistique
  • Entrevue
  • Examen des documents
  • Personnel
  • BDR
  • Observations préliminaires découlant des autres questions d’évaluation
c. ajout de valeur et coûts ayant trait à la réalisation du projet pilote
  • coûts de lancement et coûts permanents
  • incidences sur les coûts et les délais de l’approche des charges de cas
  • Examen des dossiers
  • Entrevue
  • Personnel
  • Information financière
  • BDR

ANNEXE C

RAPPORTS DISPONIBLES

Voici une liste des rapports générés par le Ministère, dont certains fourniraient des données de base utiles pour la comparaison. Cette liste des données disponibles est loin d’être complète.

  1. Titre : Activité des programmes en application de la nouvelle Charte des anciens combattants

    Description : Nombre de demandes reçues, retirées, en attente et traitées pour les programmes individuels en application de la nouvelle Charte des anciens combattants. Le rapport fait le point sur les décisions rendues à l’égard des programmes individuels en application de la nouvelle Charte des anciens combattants et sur les délais d’exécution.

    Source : Direction de la statistique
  2. Titre : Programme de réadaptation : statistiques à jour

    Description : Présente les statistiques à jour du Programme de réadaptation, y compris les délais d’exécution, les plans d’intervention actifs, le nombre de clients et d’autres indicateurs de rendement.

    Source : Unité nationale de réadaptation
  3. Titre : 05.42.04.03e Réadaptation -- toutes les demandes en attente faisant l’objet d’un suivi (s’il y a lieu)

    Description : Indique tous les clients ayant une demande en attente auprès du Programme de réadaptation et faisant l’objet d’un suivi connexe, s’il y a lieu. Ce rapport est organisé par région et trié par district. Il est mis à jour chaque semaine.


    Source : Base de données des rapports
  4. Titre : 42.04.04e Réadaptation -- demandes en attente pendant plus de 28 jours et faisant l’objet d’un suivi (s’il y a lieu)

    Description : Indique les clients ayant une demande en attente auprès du Programme de réadaptation pendant plus de 28 jours et faisant l’objet d’un suivi connexe, s’il y a lieu. Ce rapport est organisé par région et trié par district. Il est mis à jour chaque semaine.

    Source : Base de données des rapports
  5. Titre : 05.42.04.05e Clients du Programme de réadaptation

    Description : Aider avec la gestion de la charge de cas et à la surveillance du rendement en fournissant des renseignements sommaires détaillés sur tous les clients qui ont présenté une demande ou qui participent actuellement au Programme de réadaptation. Le rapport est mis à jour chaque mois.


    Source : Base de données des rapports
  6. Titre : 05.42.04.09e Clients admissibles du Programme de réadaptation ayant une date de décès

    Description : Ce rapport indique les clients pour lesquels une date de décès a été consignée dans le RPSC et qui sont des participants actifs au Programme de réadaptation. Le rapport est trié par district, puis par code de conseiller de secteur. Le rapport est mis à jour chaque mois.


    Source : Base de données des rapports
  7. Titre : 05.42.04.11e Demandes d’information sur les activités de réadaptation ou de réadaptation professionnelle en cours, de la Commission canadienne des pensions (CCP) à la Région


    Description: Ce rapport indique les dossiers pour lesquels la CCP a demandé des renseignements du BD afin de pouvoir traiter le règlement d’une facture ayant trait à la réadaptation professionnelle. Le rapport est utilisé pour faire un suivi afin de s’assurer que les BD présentent les renseignements manquants afin que les factures impayées ayant trait à la réadaptation professionnelle puissent être acquittées. Le rapport est trié par région, puis par district. Il est mis à jour chaque semaine.


    Source: Base de données des rapports
  8. Titre : 05.21.04.13e Plans d’intervention à l’égard desquels des points ont été soulevés

    Description : Aide avec la gestion de la charge de cas et la surveillance du rendement en fournissant des renseignements sommaires détaillés sur tous les clients qui reçoivent des services actifs de gestion de cas (désigne les clients qui ont un plan d’intervention à l’égard desquels des points ont été soulevés). Le rapport est mis à jour chaque semaine et chaque mois. Ces rapports sont organisés par région, puis par district et ensuite par conseiller de secteur. Il y a des pages distinctes pour chaque CS. Les totaux sommaires sont fournis pour le pays, par région, par district et par CS individuel. Ce rapport comprend tous les clients qui sont vivants et pour lesquels des points ont été soulevés dans leur plan d’intervention.


    Source : Base de données des rapports
  9. Titre : 05.01.04.09e Rapport sur la charge de cas des conseillers de secteur


    Description : Indique la charge de cas des conseillers de secteur. Le rapport est présenté par région et est trié par conseiller de secteur et par municipalité.

    Source : Base de données des rapports
  10. Titre : Rapport de l’Unité du programme de gestion de la qualité sur les activités des services aux clients des bureaux de district


    Description : Fournit de l’information sur les indicateurs de l’assurance de la qualité pour les districts et les régions.


    Source : Direction des services aux clients et de la gestion de la qualité
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