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7.3 Objectif 3 – Pertinence du cadre de contrôle de gestion

7.3.1 Délégation de pouvoirs

La responsabilité du contrôle et de l’engagement des fonds publics revient aux ministres au moyen de lois sur les crédits annuels et des règlements de la LGFP. Le ministre et l’administrateur général utilisent une délégation écrite pour déléguer les pouvoirs financiers aux postes appropriés, là où la responsabilité peut être exercée de la façon la plus efficace et où on peut établir la responsabilité des résultats.

On doit avoir un spécimen de signature du délégataire pour vérifier la signature. Les politiques et les procédures du Manuel de délégation de pouvoirs d’ACC font en sorte que des spécimens de signature récents et valides sont à la disposition des personnes en ayant besoin. L’équipe de vérification a examiné les cartes de spécimens de signature provenant de divers bureaux de district pour les personnes autorisées en vertu de l’article 34 de la LGFP pour les DFM. Toutes les signatures étaient dans un dossier dans lequel on indique le montant maximal. Toutefois, il n’y a pas de précision à propos des montants maximaux relativement à la portée. Par exemple, si la limite est de 1000 $, ce n’est pas clair s’il s’agit d’une limite par demande, par transaction ou par lot quotidien. Certains bureaux de district utilisent la limite par demande, mais il est évident qu’on doit préciser comment appliquer les limites.

Un examen des descriptions de travail et des cartes de spécimens de signature indique que le pouvoir des DFM est délégué de façon officielle. Il y a certaines incohérences avec les descriptions de travail examinées dans les régions choisies mais on mentionne le traitement des DFM. Les descriptions de travail de certains postes étaient révisées au moment de la vérification. Des employés d’ACC traitant présentement des DFM occupent différents niveaux de classification (WP-2, CR-4, etc.). Certains employés traitant les DFM ont des responsabilités non liées aux DFM et ne se consacrent pas seulement aux DFM, ils ont donc des classifications différentes.

Le pouvoir d’engager une dépense est exercé lorsque des décisions sont prises d’obtenir des biens ou des services qui mèneront à l’engagement de fonds, comme l’autorisation d’un déplacement. L’objectif de ce pouvoir consiste à accorder aux gestionnaires opérationnels la responsabilité principale de l’engagement de dépenses imputées à leurs budgets.

L’engagement de dépenses pour les DFM est prévu dans les dispositions législatives du RSSAC. Un client qui reçoit des prestations de traitement peut recevoir des prestations supplémentaires, tel le remboursement des frais de déplacement pour recevoir les prestations de traitement et les frais de déplacement d’un accompagnateur. Les clients recevant des services de réadaptation ou de l’aide professionnelle de la part du Ministère peuvent aussi voir leurs frais de DFM être remboursés par le Ministère.

L’équipe de vérification a constaté que les employés vérifient souvent seulement si un client a droit à des soins de santé au lieu de vérifier si le déplacement a été effectué pour recevoir une prestation de traitement. Le paiement ne devrait être effectué que lorsqu’on peut confirmer que le déplacement est lié à une prestation de traitement approuvée. On devra définir une prestation de traitement et les occasions où ACC paiera le déplacement, comme le recommande l’article 7.1.1. Pour déterminer la nature du déplacement, ACC devrait demander quel est l’objet du déplacement, information qui n’est pas saisie présentement sur le formulaire de demande. Souvent, la signature d’un docteur vient confirmer la présence à un rendez-vous médical, et non l’objet du rendez-vous. L’autorisation préalable serait idéale; cependant, les personnes rencontrées dans le cadre de la vérification ont jugé que cela exigeait trop de ressources.

Recommandation 7 (IMPORTANT)

Il est recommandé que le directeur général, Direction générale des finances, de concert avec le directeur général, Gestion de la prestation des services, précise les limites établies en argent pour le délégataire. Les préposés au traitement doivent savoir clairement comment appliquer la limite (c.-à-d. par transaction, par demande ou autre).

Réponse de la direction

La direction est d’accord.

Plan d’action de la direction

Plan d’action de la direction
Mesures correctives à prendre BPR (Bureau de première responsabilité) Date cible
Les montants maximaux établis pour le délégataire seront clarifiés de sorte que les préposés au traitement sachent bien comment appliquer la limite (p. ex. par transaction, par demande). Directeur général, Finances

Directeur général, Gestion de la prestation de services
31 mars 2010

7.3.2 Clarté et pertinence des politiques et des procédures

Les employés questionnés ont déclaré trouver les politiques et les processus administratifs inadéquats. La plupart des bureaux ont des politiques et des procédures internes non documentées qui ont donné lieu à des écarts au niveau du service et des remboursements dans l’ensemble du pays. Les employés ont indiqué qu’on devait préciser les questions des accompagnateurs, des autorisations à renoncer à la franchise pour les taxis et de la distance permise.

La politique sur les accompagnateurs est perçue comme étant inéquitable en ce qui concerne les taux pour les demi-journées et pour les journées complètes. Les employés sont parfois vagues sur les cas où ils approuvent une demi-journée par rapport à ceux où ils approuvent une journée complète. Les accompagnateurs se font rembourser le taux d’une demi-journée si le déplacement depuis la maison de l’ancien combattant jusqu’au rendez-vous et le déplacement de retour prend moins de quatre heures et le taux d’une journée complète si le même déplacement prend plus de quatre heures. Par exemple, si un accompagnateur offre son soutien pendant quatre heures et cinq minutes, il reçoit le tarif d’une journée complète et les accompagnateurs passant 10 heures avec un ancien combattant reçoivent le même taux. Les employés croient que c’est injuste et suggèrent un tarif horaire qui serait plus équitable.

Les frais d’accompagnateurs payés doivent être autorisés et ils sont souvent approuvés pour des périodes données. Un ancien combattant pourrait se voir autoriser un accompagnateur permanent ou un accompagnateur pour certains rendez-vous seulement ou pour certaines périodes données. Les préposés au traitement des DFM croient parfois que si un client a été remboursé antérieurement pour un accompagnateur, le client a droit à un accompagnateur dans toutes les circonstances. Ce n’est pas toujours le cas puisque l’accompagnateur pourrait avoir été approuvé de façon temporaire. Les autorisations et les approbations devraient toujours être vérifiées pour chaque demande et transaction, mais ce n’est pas ce qui se produit en réalité.

Le programme de remboursement des DFM rembourse le kilométrage réclamé par les anciens combattants pour les déplacements vers des rendez-vous médicaux. Souvent, le kilométrage réclamé est exact et parfois, il est erroné. Pour confirmer le kilométrage, les préposés au traitement des DFM utilisent divers outils de cartographie. Les écarts liés au kilométrage peuvent être trouvés au moyen de ce processus, mais le processus ne peut être plus précis que les outils utilisés pour valider le kilométrage. Pour compenser pour le manque de précision, certains bureaux de district ont mis de l’avant leur propre marge de tolérance lorsqu’ils traitent des demandes de kilométrage. Par exemple, un bureau de district utilise une marge de tolérance de 10 km à l’aller et au retour pour tout écart possible, alors qu’un autre bureau utilise une marge d’erreur de 10 % pour les écarts.

L’équipe de vérification a aussi examiné dans quelle mesure ACC offre aux employés la formation, les outils, les ressources et l’information nécessaires pour appuyer le dégagement de leurs responsabilités.

On a effectué des recherches sur l’intranet d’ACC afin d’examiner la quantité d’information sur les processus administratifs mise à la disposition des préposés au traitement des DFM. On a trouvé plusieurs documents, mais ces documents ne présentaient pas le traitement actuel des DFM. Certaines modifications ont été apportées au traitement dans les six derniers mois ou dans la dernière année et ils doivent figurer dans la documentation à la disposition de l’utilisateur. Les lignes directrices en ligne et les documents à l’appui doivent être mis à jour et modifiés régulièrement.

Certains employés questionnés ont mentionné vouloir plus de formation, particulièrement en ce qui concerne l’affectation ouvrant droit à pension et le traitement des déplacements pour les clients participant au programme de réadaptation. Rien n’indique qu’une initiative de formation officielle ou nationale sera nécessaire pour les DFM, mais, on doit absolument comprendre les rôles et les responsabilités liés à l’autorisation en vertu de l’article 34 et à la surveillance (c.-à-d., AQ) pour assurer l’observation des principes directeurs. Les questions de formation devraient être gérées au cas par cas comme l’ont déterminé les gestionnaires des finances et des programmes des bureaux des districts et des régions.

Une trousse d’outils est disponible sur intranet pour les employés qui veulent plus d’information et d’encadrement sur les DFM, y compris les taux de kilométrage et de repas. L’équipe de vérification a revu l’information et a trouvé des taux inexacts et contradictoires.

Recommandation 8a (ESSENTIEL)

Il est recommandé que le directeur général, Gestion de la prestation des services, de concert avec le directeur général, Direction générale des finances, donne des directives sur les écarts en ce qui concerne les allocations de kilométrage prévues.

Recommandation 8b (IMPORTANT)

Il est recommandé que le directeur général, Gestion de la prestation des services, tienne à jour les processus administratifs et l’information qui se trouvent dans l’intranet.

Réponse de la direction

La direction convient qu’il faut des directives sur les écarts en ce qui concerne les allocations de kilométrage prévues. La Gestion de la prestation de services discutera avec la Direction générale des finances afin de déterminer une allocation acceptable.

La direction convient aussi que les processus administratifs et l’information sur les déplacements à des fins médicales qui se trouvent sur le site intranet d’ACC doivent être actualisés et mis à jour. Un travail important a été accompli dans ce domaine dans la dernière année par le groupe de travail sur les déplacements à des fins médicales.

Les lignes directrices nationales sur les DFM, un processus administratif et un formulaire national ont été élaborés et mis en œuvre. La Gestion de la prestation de services collaborera avec d’autres BPR afin de s’assurer qu’on poursuit les progrès dans ce domaine.

Plan d’action de la direction

Plan d’action de la direction
Mesures correctives à prendre BPR (Bureau de première responsabilité) Date cible
8a. Consulter les Finances afin de déterminer une allocation acceptable (écart) Directeur général, Gestion de la prestation de services Directeur général, Finances Février 2010
Déterminer un processus acceptable de calcul des distances ( c.-à-d. utilisation d’un outil comme Map Quest) Directeur général, Gestion de la prestation de services Directeur général, Finances Février 2010
Préparer une directive opérationnelle et la communiquer aux employés Directeur général, Gestion de la prestation de services Mars 2010
8b. Revoir les processus administratifs et les lignes directrices en cours relativement aux déplacements à des fins médicales et régler les lacunes déterminées dans le cadre de la vérification Directeur général, Gestion de la prestation de services Février 2010
Mettre à jour les processus administratifs et les lignes directrices et les communiquer Directeur général, Gestion de la prestation de services Juin 2010

7.3.3 Des contrôles appropriés sont en place

Afin que les indemnités et les programmes soient gérés correctement et que des mesures de protection appropriées soient en place pour atténuer les risques, des processus et des contrôles administratifs adéquats sont essentiels. L’équipe de vérification a schématisé le processus administratif pour les DFM en un diagramme et a évalué des points de contrôle. Les points de contrôle applicables ont été notés et comparés aux processus actuels dans le district et les bureaux régionaux où les DFM sont traités. D’une région à l’autre, les bureaux utilisent différents processus pour les DFM. Sans normalisation, le processus actuel n’a pu être saisi sous la forme d’un processus de déroulement des opérations succinct.

Le premier point de contrôle du processus est la vérification de la demande. Les préposés au traitement doivent s’assurer que la demande a été signée par le client, que le timbre dateur a été apposé sur cette dernière et que les documents justificatifs sont inclus. L’examen des demandes dans le cadre de l’examen des opérations du SFTDSS a révélé que la signature des anciens combattants ne figure pas sur la demande, mais qu’elle peut se trouver ailleurs sur les documents justificatifs. Des entrevues ultérieures ont révélé que le fournisseur de services externes ne traite pas une demande si la signature de l’ancien combattant n’apparaît pas quelque part dans la documentation.

Le point de contrôle suivant est la vérification d’un paiement en double. Au ministère des Anciens Combattants, la vérification des paiements en double n’est pas uniforme et il n’existe pas de processus administratif à suivre avant l’envoi au fournisseur de services externes pour paiement. Le fournisseur de services a un processus de vérification dans le SFTDSS faisant en sorte qu’il n’y ait pas de paiements en double. Il serait utile d’examiner le processus afin de déterminer si les doubles emplois sont nécessaires. De plus, les vérificateurs ont constaté que la vérification des doubles emplois entre Free Balance, le principal système comptable du Ministère ayant une fonction de paiement, et le SFTDSS n’a pas lieu, tandis que des entrevues avec des agents des finances ont révélé que les doubles emplois entre les deux systèmes étaient une préoccupation.

Il faut également vérifier que le bon montant a été demandé. En juillet 2009, le fournisseur de services externes a accepté de consulter régulièrement le site Web du SCT et de modifier la vérification des systèmes dans le SFTDSS afin que les bons taux soient utilisés pour le kilométrage et les repas. Même si la vérification des systèmes se traduit par un moins grand nombre d’erreurs liées aux taux, ce processus représente des coûts et l’augmentation des coûts pourrait ne pas avoir une valeur ajoutée. Dans le cadre du traitement des demandes, les employés d’ACC se reportent aux taux et calculent le montant dû pour la demande de paiement, mais la modification des systèmes fait en sorte que le bon taux et le bon calcul sont utilisés.

ACC vérifie que les factures envoyées par le fournisseur de services concordent avec les données du système qui produit les rapports sur les paiements versés aux clients et avec le nombre d’opérations traitées. Cette situation n’est pas idéale, car la facture et le système utilisés par ACC pour le rapprochement sont créés par le fournisseur de services externes, mais cette méthode a été décrite comme la méthode la plus rentable et permet à ACC de déterminer si la facture est correcte. Toutefois, le ministère des Anciens combattants n’effectue aucun rapprochement ou suivi afin de déterminer si les demandes qu’il présente ont été reçues et payées. Des rapprochements ne sont pas effectués pour déterminer si toutes les demandes de remboursement de frais de déplacement reçues ont été payées et si le bon montant a été versé.

Le traitement des DFM est en grande partie manuel, ce qui accroît les risques d’erreur. Les renseignements sur les opérations et les demandes sont transposés plusieurs fois lors de la production d’un paiement pour un client, ce qui augmente le risque d’erreur humaine. Les reçus sont inscrits manuellement d’une à deux fois sur divers formulaires, les opérations sont entrées manuellement dans le RPSC sur le formulaire de demande et les demandes sont envoyées au fournisseur de services par courrier, où les opérations sont de nouveau entrées manuellement dans le SFTDSS. L’équipe de vérification a relevé plusieurs cas où les paiements ont été effectués pour la mauvaise date ou le mauvais montant en raison d’une entrée de données manuelle erronée.

Les systèmes liés aux clients et aux paiements qui sont utilisés pour le traitement des demandes de remboursement des frais de DFM ne sont pas reliés. Le RPSC (système de demande de paiement) et le SFTDSS (système de production de paiements) sont les deux systèmes utilisés pour traiter les demandes de remboursement des frais de DFM, mais il n’existe aucune connexion entre les deux. Afin d’avoir une idée juste de l’admissibilité des clients, des approbations, des exemptions et des circonstances exceptionnelles, la personne qui établit la demande doit effectuer des recherches à différents endroits dans les deux systèmes. Ce processus accroît les risques d’erreur et d’omission et prend beaucoup de temps en plus d’être souvent frustrant. Un répertoire central des renseignements sur les DFM favoriserait des gains d’efficience.

La liaison entre les systèmes de demande de paiement et de production de paiements réduirait le nombre de transpositions requises et réduirait au minimum les doubles emplois, ce qui diminuerait les risques d’erreur. D’autres programmes de choix sont traités directement dans le SFTDSS par les employés d’ACC avec peu de transpositions. La Vérification analytique des programmes de choix a révélé que le processus soulevait des préoccupations en ce qui concerne la séparation des tâches. Lorsqu’une solution aura été trouvée, l’examen de ce processus sera recommandé pour le traitement des DFM.

Par suite d’un examen de la gestion de la qualité effectué en mars 2007 pour les DFM, un système à base de règles a été recommandé pour les personnes qui effectuent la vérification des comptes. Un tel système aiderait à normaliser le processus des DFM et à réduire le taux d’erreurs. Par exemple, un système à base de règles pourrait être un formulaire « intelligent » dans lequel les bons taux liés au kilométrage, aux repas, etc. s’inscriraient automatiquement en fonction de la date de l’opération. Ce formulaire pourrait aussi être téléchargé dans le SFTDSS électroniquement pour créer un rapport d’exception pour les erreurs (opérations problématiques) et accroître le délai d’exécution pour les paiements. Le téléchargement électronique ou l’accès direct à l’entrée des paiements dans le SFTDSS pour les utilisateurs d’ACC réduiraient aussi le risque que des demandes soient égarées lorsqu’elles sont envoyées par courrier.

Recommandation 9 (CRITIQUE)

Il est recommandé que le directeur général, Gestion de la prestation des services, étudie des possibilités de rationaliser et de moderniser le traitement des déplacements à des fins médicales. Il existe des possibilités d’accroître l’automatisation et de réduire le double emploi, ce qui pourrait comprendre des « outils à base de règles », des formulaires « intelligents » et la liaison entre les systèmes.

Réponse de la direction

La direction reconnaît les améliorations qui ont été réalisées au cours de la dernière année en ce qui concerne le traitement des DFM, mais convient qu’il faut encore étudier d’autres possibilités en matière de rationalisation et de modernisation.

La direction demandera l’avis d’experts en la matière d’ACC partout au pays qui ont pris part au processus d’arbitrage, de traitement et de gestion du programme des DFM. Les pratiques exemplaires et les initiatives qui se sont avérées concluantes dans certaines régions seront examinées pour en déterminer la pertinence à l’échelle nationale.

Plan d’action de la direction

Plan d’action de la direction
Mesures correctives à prendre BPR (bureau de première responsabilité) Date cible
Consulter des experts en la matière partout au pays afin de trouver des façons de rationaliser et de moderniser les DFM et pour relever les pratiques exemplaires actuelles. Directeur général, Gestion de la prestation des services Avril 2010
Formuler des options Directeur général, Gestion de la prestation des services Juin 2010
Faire des recommandations à la direction. Directeur général, Gestion de la prestation des services Juin 2010
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