4.3 Cadre de prestation des services

4.3.1 Formation

La formation sur la NCAC, qui a été offerte à l’échelle nationale en 2006, a été conçue pour faire en sorte que les membres du personnel affectés à la prestation de services directs aux clients aient une meilleure compréhension des programmes de la NCAC. La formation a été élaborée par l’équipe d’apprentissage de la NCAC dans le but de communiquer au personnel toute l’information qui était disponible à ce moment-là; ainsi, le matériel de formation et les renseignements ne donnaient qu’un aperçu « ponctuel » de la NCAC. Le personnel a indiqué que la majeure partie de formation était offerte sous forme d’exposés axés sur la connaissance des politiques et des systèmes et que, depuis ce temps, il n’avait reçu aucune formation de perfectionnement coordonnée par l’Administration centrale.

L’absence de formation de perfectionnement a fait en sorte que les employés expérimentés n’ont pu évoluer en fonction de l’objet des politiques et des processus, et que les nouveaux employés estiment qu’ils ne comprennent pas bien les programmes, les services et les avantages. Il a donc fallu que les bureaux de district élaborent leur propre formation. L’élaboration et la prestation de cette formation par le personnel du bureau de district ont une incidence directe sur leur capacité de fournir des services aux clients. Les bureaux régionaux ont également cerné des besoins en matière de formation et élaboré des plans de formation spéciale. Le manque de formation coordonnée à l’échelle nationale et le fait de devoir se fier sur une formation élaborée à l’échelle locale a donné lieu à des différences d’un bureau de district à l’autre tant qu’à la durée qu’au type de formation fournie aux employés, ce qui a entraîné une utilisation inefficace des sommes allouées pour la formation et des ressources régionales, qui sont limitées.

En août 2009, une proposition de plan national d’apprentissage a été élaborée par le Secteur de la PSC, mais cette proposition n’a jamais été mise en œuvre. Il n’existe donc à l’heure actuelle aucun plan national d’apprentissage, ce qui aurait pu permettre de cerner et combler les lacunes en matière de formation. En l’absence de plan d’apprentissage national, certains bureaux régionaux et de district ont élaboré leurs propres initiatives de formation et de planification, comme le mentorat et l’entraide des pairs, tandis que d’autres bureaux font appel à des fournisseurs de services régionaux, aux cliniques pour traitement de traumatismes liés au stress opérationnel ou à l’Hôpital Sainte-Anne pour fournir une formation informelle mais efficace. Le personnel de première ligne a relevé un besoin d’apprentissage continu axé sur le perfectionnement des compétences dans le domaine de la planification des interventions, du désengagement et des techniques d’entrevue motivationnelle en vue d’assurer une gestion de cas efficace auprès des clients de la NCAC.

Conclusion

La formation initiale offerte lors de la mise en œuvre a permis de donner un aperçu « ponctuel » de la NCAC, mais aucune formation de perfectionnement coordonnée à l’échelle nationale n’a été offerte pour faire en sorte que le personnel puisse évoluer en fonction de l’objet des politiques et des processus et que les nouveaux employés aient une bonne compréhension des programmes, services et avantages offerts. La majeure partie de la formation était offerte sous forme d’exposés ou en comptant sur l’entraide entre pairs, et le personnel a indiqué un besoin accru de formation axée sur le perfectionnement des compétences.

L’absence de formation coordonnée à l’échelle nationale a donné lieu à des différences entre les bureaux de district quant au type et à la durée de la formation offerte au personnel. On ignore également si le personnel en place et les nouveaux employés perfectionnent les compétences requises pour fournir des services de qualité de façon uniforme dans l’ensemble du pays. À la limite, cela entraîne une utilisation inefficace des sommes allouées pour la formation et des ressources régionales.

Recommandation 6 (essentielle)

Il est recommandé que le directeur général, Direction générale de la gestion de la prestation des services, en consultation avec la Direction générale de la gestion des programme, élabore, dote en personnel et maintienne un programme d’apprentissage national sur la nouvelle Charte des anciens combattants.

Réponse de la direction

La direction accepte la recommandation, mais elle la considère comme une priorité stratégique plutôt qu’un programme. La Direction générale de la gestion de la prestation des services est déterminée à offrir un plan de formation national afin de fournir un appui à la prestation de programmes et de services aux clients, et également à établir des normes de formation et déterminer les besoins à ce sujet.

Plan d’action de la direction

Mesures correctrices à prendre	BPR (Bureau de première responsabilité)	Date cible
6.1 Élaborer une stratégie nationale d’apprentissage pour définir les ressources requise pour développer et maintenir ce programme.	Direction générale de la gestion de la prestation des services	Novembre 2010
6.2 Mener une évaluation des besoins en matière d’apprentissage.	Direction générale de la gestion de la prestation des services	Février 2011
6.3 Mettre en œuvre la stratégie nationale d’apprentissage.	Direction générale de la gestion de la prestation des services	Avril 2011

4.3.2 Outils

La composition démographique de la clientèle d’ACC a radicalement changé ces dernières années : le nombre de clients traditionnels ayant servi en temps de guerre diminue tandis que le nombre de vétérans des FC de l’ère moderne augmente. En mars 2010, le nombre estimatif total de vétérans des Forces canadiennes se situait à 593 700, tandis que le nombre d’anciens combattants ayant servi en temps de guerre se situait à 155 700.

Les vétérans de l’ère moderne ont des besoins, des défis et des attendes différents comparativement à la clientèle traditionnelle. Ce changement dans notre clientèle a fait en sorte que les gestionnaires de cas doivent jongler avec des attentes et des besoins différents. En appui de ce changement, ACC a donc mis divers outils à la disposition du personnel de première ligne afin de l’aider à assurer la prestation des services, dont plusieurs systèmes, politiques et processus opérationnels.

Le personnel sur le terrain a signalé que la difficulté qu’il éprouve pour tenter d’accéder aux politiques, aux processus opérationnels et aux directives d’ACC était l’une des plus grandes frustrations et l’un des obstacles les plus importants à la prestation des services. Il a été déterminé que, bien que le personnel soit généralement au courant des politiques, des directives et des processus opérationnels pertinents, il était souvent incapable de dire s’il s’agissait de la version la plus récente en raison des changements fréquents. Le personnel estimait que les changements apportés aux politiques et aux processus opérationnels n’étaient pas communiqués de manière coordonnée. Par exemple, le personnel a indiqué qu’une politique nouvelle ou révisée serait envoyée par courriel, mais que les processus opérationnels applicables ne seraient pas joints au message. Cela crée de la confusion chez le personnel, d’autant plus que certains membres du personnel de première ligne ont indiqué suivre les processus opérationnels à la lettre. Le personnel a proposé qu’ACC adopte une approche plus coordonnée pour communiquer les changements apportés aux politiques et aux processus opérationnels.

Le site intranet du Réseau de soutien aux Services aux anciens combattants (RSSAC) a été élaboré pour offrir, de manière concertée, des conseils et une orientation en matière de politiques et de services au personnel. Le RSSAC devait relier le personnel de première ligne qui travaille dans les bureaux de district, les centres de gestion régionaux et les centres d’expertise aux points de contact établis dans les deux centres de gestion à Charlottetown, à savoir la Direction générale des politiques en matière de politiques et de services et la Direction générale des opérations nationales. Depuis la restructuration de 2009, la Direction générale de la gestion de la prestation des services est devenue l’unique point de contact à l’Administration centrale pour le personnel des districts, des régions et des opérations. L’unique point de contact devait remplacer le RSSAC et permettre de fournir des conseils et une orientation de manière plus efficace et plus efficiente au personnel sur le terrain. Cependant, même si le RSSAC ne faisait plus l’objet de mises à jour, on pouvait toujours y avoir accès en ligne, et de nombreux employés continuent de compter sur le RSSAC pour obtenir une orientation, ce qui peut entraîner des situations où le personnel utilise des renseignements qui ne sont plus à jour ni exacts.

Le site intranet d’ACC est la principale source d’information pour le personnel sur le terrain qui cherche à obtenir des renseignements sur les programmes, les politiques et les processus opérationnels. Compte tenu du volume de ces renseignements, il peut être difficile de trouver l’information recherchée, et c’est la raison pour laquelle un moteur de recherche a été créé. Cependant, les membres du personnel ont fait part de leurs inquiétudes au sujet de l’efficacité de ce moteur de recherche, du fait qu’il n’affiche pas clairement l’information recherchée. Par exemple, les résultats de la recherche fournis par le moteur de recherche ne sont pas présentés selon l’ordre de pertinence, comme les lois, les politiques et les processus opérationnels, ni avec les révisions surlignées. Les membres du personnel ont exprimé un manque de confiance à l’égard de l’information obtenue à l’aide du moteur de recherche, car ils ont souvent obtenu des renseignements désuets ou incomplets, ce qui les obligeait à consacrer un temps excessif à chercher les renseignements dont ils ont besoin pour accomplir leur travail.

En raison du temps qu’ils doivent consacrer à trouver les documents nécessaires, les membres du personnel créént leurs propres documents de référence qu’ils partagent avec leurs collègues. Ces documents de référence, qui pourraient s’avérer inexacts, ou pourraient ne pas être approuvés, sont utilisés pour appuyer la prise de décisions en matière de prestation de services. Ce matériel de référence réduit la cohérence du service au client et pourrait entraîner la prise de mauvaises décisions.

Conclusion

L’exécution des programmes et la prestation des services d’ACC sont assurées par le personnel de première ligne des bureaux de district de partout au pays. Les employés régionaux ont mentionné qu’ils devaient consacrer du temps supplémentaire à chercher les renseignements dont ils ont besoin pour accomplir leur travail, ce qui impose un fardeau administratif et a des répercussions négatives sur le service direct aux clients. En l’absence d’outils facilement accessibles, comme des politiques et des lignes directrices sur les activités, les membres du personnel créent et partagent leurs propres documents de référence, lesquels pourraient ne pas être exacts. Le système en place qui fournit des politiques, des directives et des conseils à l’appui de l’exécution des programmes et de la prestation des services est inefficace. Les changements apportés aux politiques, aux processus opérationnels et aux directives ne sont pas communiqués de manière coordonnée, et les membres du personnel ont dit éprouver de la difficulté à répondre aux nouveaux besoins de notre clientèle avec les outils et les ressources dont ils disposent actuellement.

Recommandation 7 (essentielle)

Il est recommandé que le directeur général, Direction générale de la gestion de la prestation des services, élabore et mette en œuvre un processus en vue de simplifier l’accès aux politiques, aux directives et aux processus opérationnels en vigueur et qu’il définisse les changements et les communique de façon plus efficace.

Réponse de la direction

La direction accepte la recommandation, et le processus visant à simplifier l’accès aux politiques, aux directives et aux processus opérationnels fera partie du programme de transformation du Ministère. La Direction générale de la gestion de la prestation des services est le seul point de communication pour la diffusion des politiques, des directives et des processus opérationnels au personnel.

Plan d’action de la direction

Mesures correctrices à prendre	BPR (Bureau de première responsabilité)	Date cible
7.1 Le nouveau processus concernant le guichet unique de communication est élaboré plus en détail de sorte à garantir une communication et une diffusion efficaces des politiques, des processus opérationnels et des directives.	Direction générale de la gestion de la prestation des services	Septembre 2010
7.2 Un examen du RSSAC sera mené pour déterminer son fonctionnement et les améliorations à lui apporter ou les suppressions à faire.	Direction générale de la gestion de la prestation des services	Décembre 2010
7.3 Afficher tous les processus opérationnels, politiques et directives en ligne sur le WIKI ministériel lorsqu’il sera en place.	Direction générale de la gestion de la prestation des services	Mars 2011

4.3.3 Orientation fonctionnelle

L’orientation fonctionnelle donne au personnel opérationnel une orientation sur les politiques et les processus pour appuyer la prise de décision. Cette orientation fonctionnelle prend plusieurs formes, en provenance des niveaux organisationnels des districts, des régions et de l’Administration centrale du Ministère. Le personnel de l’Administration centrale, incluant les professionnels de la santé et les spécialistes fonctionnels, appuie l’élaboration de politiques et de processus relatifs aux programmes, ainsi que des précédents établis concernant des cas inhabituels. Le personnel des bureaux régionaux et des bureaux de district, comprenant également des professionnels de la santé et des spécialistes fonctionnels, contribue à l’élaboration des politiques et des processus et aide le personnel opérationnel à traiter les cas complexes.

Avant l’adoption de la NCAC, l’Équipe de soins de santé (ESS) rendait certaines décisions à l’égard des avantages ou des services de soins de santé. L’ESS est composée de responsables de la gestion de cas, des soins infirmiers et des soins médicaux, et du gestionnaire, Services aux clients, dans le cadre d’une approche globale pour un service axé sur le client.

Lors de la mise en oeuvre de la NCAC, deux nouveaux postes ont été créés et dotés, à savoir un agent en réadaptation et un agent de la santé mentale, au niveau régional et au niveau national. L’objet de ces postes est de fournir une orientation fonctionnelle au personnel de première ligne et de jouer un rôle clé dans la prestation de services de gestion de cas complexes et graves aux clients et à leurs familles, par l’entremise de l’équipe interdisciplinaire qui comprend des professionnels de la santé et des gestionnaires de cas. Le mandat de l’équipe interdisciplinaire n’a pas été clairement énoncé dans les politiques et les processus opérationnels. Par conséquent, la composition et l’utilisation des équipes interdisciplinaires n’étaient pas uniformes dans l’ensemble du pays. Dans certaines régions, l’équipe interdisciplinaire se réunissait deux fois par semaine, alors qu’ailleurs les réunions avaient lieu aux deux semaines. Certaines équipes des services aux clients prévoyaient une rencontre avec les membres de l’équipe interdisciplinaire à la fin des réunions de l’ESS, alors que d’autres le faisaient par courriel.

La norme de pratique pour la gestion de cas en réadaptation englobe le recours à une équipe interdisciplinaire sur une grande échelle, en vue de favoriser l’adoption d’une approche collaborative à un plan de réadaptation bien élaboré, ce qui se traduit par de meilleurs résultats pour les clients. L’absence de recours uniforme à l’équipe interdisciplinaire et le manque de consultation individuelle des gestionnaires de cas avec les professionnels de la santé dans les bureaux d’ACC entraînent d’importantes variations sur le plan de la qualité, du caractère opportun et de l’efficacité de la prestation des services aux clients, ce qui, au bout du compte, a des incidences sur les résultats pour les clients.

Les équipes interdisciplinaires et les ESS comptent de nombreux spécialistes fonctionnels et professionnels de la santé : des infirmières du bureau de district (IBD), des médecins de district (MD), des ergothérapeutes contractuels, des agents régional en réadaptation(ARR), des régional de la santé mentale (ARSM) et des agents des normes, de la formation et de l’évaluation (ANFE). Au sein de certaines équipes des services aux clients, ces postes étaient utilisés de façon collaborative en vue de garantir la qualité des services, d’atteindre les résultats escomptés pour les clients et d’améliorer la gestion de cas. Cependant, la collaboration et la consultation n’étaient pas uniformes au sein des équipes des services aux clients. On notait également une certaine confusion quant aux personnes devant être considérées comme des spécialistes fonctionnels et un manque de directives à cet égard, et quant au moment où il convient de les consulter au sujet des clients de NCAC.

Le personnel de première ligne a émis des commentaires favorables quant à l’orientation et aux conseils fournis par les ARR et les ARSM quoique les employés de certains secteurs aient fait observer que l’accès en temps opportun avait constitué un problème. Comme les personnes qui occupent ces postes fournissaient des conseils dans l’ensemble de la région, l’intervention n’était peut-être pas aussi immédiate qu’on l’aurait souhaité. D’autre part, dans certaines régions, le taux de roulement du personnel chez les titulaires de ces postes était élevé, et il en est résulté une moins grande continuité des services et de l’orientation fournis au personnel de première ligne.

Le personnel n’était pas certain du rôle de l’IBD, du MD et des ergothérapeutes contractuels par rapport à la NCAC. Les membres du personnel ont indiqué que l’option qu’ils privilégiaient était de faire d’abord appel aux ressources locales, puis de consulter ensuite le spécialiste fonctionnel régional; cependant, les processus se contredisent sur cette approche. Le personnel a mentionné que le recours accru à l’IBD, au MD et à l’ergothérapeute contractuel pourrait les aider à avoir accès à davantage de ressources locales et permettrait de réduire la charge de travail de l’ARR et de l’ARSM.

Le personnel a déterminé que le rôle de divers employés de l’Administration centrale n’est pas suffisamment clair, et qu’il a de la difficulté à obtenir l’information dont il a besoin en temps voulu. Il faut cependant prendre note qu’au moment des travaux sur le terrain, l’Administration centrale avait récemment été remaniée, et les responsabilités étaient en cours de détermination et de diffusion.

Il y a des directives quant au moment où il faut faire appel aux divers spécialistes et professionnels de la santé, mais les indicateurs d’aiguillage n’étaient pas facilement accessibles par l’entremise du site Web interne. De nombreux membres du personnel ne les utilisaient pas, et certains ne connaissaient même l’existence de ces indicateurs d’aiguillage. Il régnait une certaine confusion chez les professionnels de la santé et les spécialistes fonctionnels quant aux rôles. Certains voulaient être consultés et ne l’étaient pas, alors que d’autres qui étaient consultés ne voyaient pas la planification des interventions pour les clients de la NCAC comme faisant partie de leur rôle.

Conclusion

La collaboration permet aux personnes de travailler ensemble et d’examiner d’autres points de vue. Elle encourage également la formulation de commentaires sous des angles différents et, partant, permet d’améliorer la qualité du service et d’obtenir des résultats menant à une gestion de cas améliorée. Le personnel trouvait que les lignes directrices et les processus concernant la consultation des spécialistes fonctionnels et des professionnels de la santé n’étaient pas clairs. Il régnait même une certaine confusion quant aux postes occupés par les spécialistes fonctionnels pour la NCAC. Les politiques et les processus opérationnels n’étaient pas clairs pour ce qui est de la définition, de l’objet et de la composition de l’équipe interdisciplinaire, ou du recours à cette dernière. Le fait de fournir des précisions sur l’équipe interdisciplinaire et de formuler clairement les rôles et les responsabilités des professionnels de la santé et des spécialistes fonctionnels stimulerait la collaboration et améliorerait la qualité du service et l’atteinte des résultats pour le client.

L’orientation fonctionnelle prend diverses formes en provenance, des différents niveaux organisationnels des districts, des régions et de l’Administration centrale. Les membres du personnel de première ligne signalent qu’ils n’ont pas suffisamment accès à l’orientation fonctionnelle pour obtenir en temps opportun la direction dont ils ont besoin. Un recours accru à l’IBD, au MD et à l’ergothérapeute contractuel ferait en sorte que le personnel pourrait avoir davantage recours à des ressources locales, ce qui permettrait de fournir du soutien dans des meilleurs délais et aiderait à réduire la charge de travail de l’ARR et de l’ARSM.

Recommandation 8 (essentielle)

Il est recommandé que le directeur général, Direction générale de la gestion de la prestation des services, précise et communique l’objet et la composition de l’équipe interdisciplinaire.

Réponse de la direction

La direction accepte la recommandation qui est liée à la recommandation n^o 9.

Plan d’action de la direction

Mesures correctrices à prendre	BPR (Bureau de première responsabilité)	Date cible
8.1 Communiquer l’objet et la composition de l’équipe interdisciplinaire.	Direction générale de la gestion de la prestation des services	Septembre 2010
8.2 Préciser et communiquer le rôle de l’équipe interdisciplinaire relativement au rôle futur des professionnels de la santé et des spécialistes fonctionnels suivant la décision prise à l’Examen des professionnels de la santé.	Direction générale de la gestion de la prestation des services	Mars 2011

Recommandation 9 (essentielle)

Il est recommandé que le directeur général, Direction générale de la gestion de la prestation des services, précise le rôle des professionnels de la santé et des spécialistes fonctionnels relativement aux programmes de la NCAC et les uns vis-à-vis des autres, et qu’il communique de façon plus efficace de l’information quant au moment où consulter ces professionnels et spécialistes.

Réponse de la direction

La direction accepte la recommandation.

Plan d’action de la direction

Mesures correctrices à prendre	BPR (Bureau de première responsabilité)	Date cible
9.1 L’Examen du rôle des professionnels de la santé a été entrepris en juin 2010.	Direction générale de la gestion de la prestation des services	Août 2010
9.2 Les principales constatations et recommandations seront présentées au Comité d’examen des politiques et des programmes – Directeurs généraux et ensuite au Comité de la haute direction pour approbation et décision.	Direction générale de la gestion de la prestation des services	Octobre 2010
9.3 La date de mise en œuvre et les échéanciers seront établis pour les recommandations approuvées.	Direction générale de la gestion de la prestation des services	Décembre 2010

4.3.4 Pouvoirs délégués

L’autorité d’approuver et d’établir l’admissibilité et d’approuver les paiements est exercée conformément aux pouvoirs délégués par le ministre au moyen d’un instrument de délégation et du tableau de délégation des pouvoirs de signature d’Anciens Combattants Canada, aux postes aux niveaux organisationnels appropriés où ces responsabilités peuvent être exercées de la façon la plus efficace tout en obtenant les meilleurs résultats en matière de reddition de compte. Pour la plupart des programmes de la NCAC, les pouvoirs délégués sont exercés par l’Administration centrale (p. ex. le Programme des indemnités d’invalidité et le Programme des avantages financiers). Dans le cas du Programme de réadaptation, l’approbation de la majorité des avantages et des services relève du personnel sur le terrain.

En ce qui concerne les services de réadaptation médicale et psychosociale, les gestionnaires de cas ont le pouvoir d’approuver tous les services définis dans le tableau des avantages d’ACC. Ce tableau définit les types de services que le personnel sur le terrain peut approuver, de même que les fréquences admissibles et les limites financières. Les services de réadaptation qui ne sont pas mentionnés dans le tableau ou qui dépassent de 20 p. 100 le seuil monétaire établi doivent être approuvés par l’Administration centrale. Le cas échéant, le gestionnaire de cas, en consultation avec l’équipe interdisciplinaire, doit préparer une solide justification ou des preuves probantes et des renseignements concluants expliquant les raisons pour lesquelles un avantage ou un service de réadaptation sociale ou psychosociale particulier est requis pour répondre aux besoins du client, dans cette situation exceptionnelle. Le dossier est ensuite acheminé à l’ARR, accompagné des documents à l’appui. Après examen de la demande par l’ARR, le dossier est ensuite soumis à l’Administration centrale à des fins d’approbation. Le résultat est une démarche lourde qui comprend un processus décisionnel qui entraîne des retards pour les clients.

Un des problèmes soulevés par le personnel portait sur les lignes directrices qui se trouvent dans le tableau des avantages qui ne reflétaient pas les besoins de réadaptation des clients. Il a été mentionné que les clients ayant des besoins de réadaptation travaillent en vue de la restauration des fonctions, ce qui, dans bien des cas, exige de fournir des services qui ne figurent pas dans le tableau des avantages (p. ex. les aptitudes à la vie quotidienne) ou des services dont le montant dépasse continuellement les limites établies dans le tableau des avantages. Par conséquent, de nombreuses demandes sont acheminées à l’Administration centrale pour approbation. Avant que ces demandes ne soient acheminées à l’Administration centrale, elles ont été examinées et recommandées par l’équipe interdisciplinaire et l’ARR et, bien souvent, des demandes similaires sont couramment approuvées. Ainsi, le personnel sur le terrain estimait qu’un trop grand nombre de décisions de routine étaient acheminées à l’Administration centrale à des fins d’approbation, ce qui entraîne des retards inutiles et n’ajoute aucune valeur au processus décisionnel.

Cette observation est étayée par le rapport Vérification analytique des programmes de choix daté de juin 2009. Selon ce rapport de vérification, entre mai et décembre 2008, l’Administration centrale a rendu environ 745 décisions relatives au Programme des avantages médicaux, dont 96 p. 100 étaient positives. La vérification a permis de déterminer que de nouvelles lignes directrices visant le traitement des demandes d’avantages et de services qui ne figurent pas dans les tableaux des avantages, ou des demandes aux limites de coût ou limites de fréquence précisées dans les tableaux des avantages, accorderaient plus de pouvoir au personnel de première ligne et amélioreraient le service à la clientèle. À l’issue de la vérification, il a été recommandé qu’ACC détermine comment il serait possible de modifier les processus opérationnels afin de réduire l’exigence voulant que les décisions sur les cas soient rendues par l’Administration centrale et qu’il veille à ce que suffisamment de ressources soient consacrées à la tenue d’examens réguliers des validations dans les tableaux des avantages. Des travaux ont été entrepris, mais jusqu’à présent, cette recommandation n’a pas encore été mise en œuvre.

Pour tenter de pallier ce problème, la direction d’ACC déploie actuellement des efforts en vue de transférer graduellement aux bureaux de district d’importants niveaux de pouvoirs délégués et de pouvoirs décisionnels concernant le Programme de réadaptation. Durant le travail sur le terrain, ces pouvoirs révisés ont été mis à l’essai dans l’un des bureaux de district d’ACC. Le personnel sur le terrain interrogé sur le site d’essai avait une opinion positive à l’égard des changements à la délégation des pouvoirs et affirmait qu’ils habilitaient le personnel et accéléraient le processus décisionnel, et avait permis d’améliorer le service aux clients. Cependant, aucun processus efficace d’assurance de la qualité n’était en place et aucune évaluation officielle n’était prévue en vue de déterminer si les pouvoirs révisés fonctionnaient mieux ou s’ils permettaient uniquement d’accélérer le processus décisionnel.

En prévision de la révision de la délégation des pouvoirs, il est impératif qu’une fonction adéquate d’assurance de la qualité soit établie. Au cours de la dernière décennie, ACC a apporté des modifications importantes à son modèle de prestation de services aux clients et a amélioré ses programmes afin de mieux répondre aux besoins diversifiés de ses clients au chapitre de la santé et des invalidités. L’effet cumulatif des modifications susmentionnées aux lois et aux programmes et des améliorations apportées aux services a entraîné une demande accrue à l’égard des services offerts par le personnel sur le terrain. La mise en place d’un processus officiel d’assurance de la qualité permettrait de s’assurer que le processus décisionnel se base sur des preuves, qu’il est appliqué de façon uniforme partout au pays et qu’il tient compte des objectifs en matière de service à la clientèle.

Dans le domaine des services professionnels, les pouvoirs délégués ont été définis dans le Règlement sur les mesures de réinsertion et d’indemnisation des militaires et vétérans des Forces canadiennes. Plus particulièrement, le paragraphe 15(1) du règlement décrit de manière détaillée les services et les coûts que le personnel sur le terrain a le pouvoir d’approuver. Le processus d’approbation des dépenses qui ne sont pas décrites au paragraphe 15(1) ou qui dépassent les taux réglementaires se déroulera de façon semblable que celui qui est décrit plus haut. La question qui a été soulevée en ce qui a trait aux services professionnels concerne les taux qui n’ont pas été mis à jour depuis que la NCAC a été introduite en 2006 et qui couvrent des coûts et des frais très précis. Par exemple, le coût des fournitures scolaires et les frais d’accès Internet sont mentionnés au paragraphe 15(1), mais le coût d’achat d’un ordinateur n’est pas spécifié en toutes lettres. L’absence d’interprétation de ce que constitue un coût acceptable en vertu du paragraphe 15(1) fait en sorte qu’un nombre important de décisions relatives aux services professionnels sont acheminées à l’Administration centrale à des fins d’approbation. Il convient de signaler, cependant, qu’étant donné que ces dépenses sont définies dans la loi, contrairement aux dépenses liées aux services de réadaptation médicale et psychosociale qui sont précisées dans le tableau des avantages, toute modification ou mise à jour proposée exigerait une présentation au Conseil du Trésor.

Conclusion

La délégation adéquate des pouvoirs habilite le personnel sur le terrain à offrir une gestion de cas efficace pour les clients, mais le processus actuel d’approbation des services n’est pas efficace puisque les décisions routinières sont trop longues à prendre, ce qui a des répercussions sur le client et sur la relation que le gestionnaire de cas établit avec ce dernier.

Anciens Combattants Canada procède actuellement à la révision des pouvoirs délégués afin d’accélérer la prise de décisions. Pour assurer la mise en œuvre réussie des nouveaux pouvoirs délégués, le gestionnaire de cas doit être appuyé par une formation, avoir accès à des politiques et à des processus opérationnels à jour, et recevoir un soutien suffisant de la part des spécialistes fonctionnels. Cependant, comme il a été décrit aux sections 4.3.1 à 4.3.3, ces domaines doivent être améliorés. De plus, il faudra élaborer un processus efficace d’assurance de la qualité pour faire en sorte que toutes les révisions ultérieures pour améliorer l’efficience ne soient pas effectuées au prix de la réduction de la qualité et de l’uniformité de la prise de décision.

Un autre problème a été cerné, soit que les lignes directrices qui accompagnent le tableau des avantages ne correspondent pas aux besoins des clients en réadaptation. La vérification de l’analyse des Programmes de choix a révélé le besoin d’élaborer de nouvelles lignes directrices sur les politiques pour le traitement des demandes d’avantages et de services qui ne sont pas inclus dans les tableaux des avantages, ou qui dépassent les limites des tableaux, ce qui permettrait une plus grande habilitation du personnel de première ligne et améliorerait le service aux clients. Des mesures sont prises à l’heure actuelle pour mettre en place les recommandations formulées lors de l’évaluation des Programmes de choix.

Recommandation 10 (essentielle)

Il est recommandé que le directeur général, Direction générale de la gestion des programmes, en consultation avec la Direction générale de la prestation des services, la Direction générale de la recherche et des politiques et la Direction générale des finances, apporte les modifications quant à la délégation des pouvoirs visant la nouvelle Charte des anciens combattants et qu’il mette en œuvre les pouvoirs révisés et le cadre de soutien requis comprenant une composante en matière d’assurance approfondie de la qualité.

Réponse de la direction

La direction accepte la recommandation. Le directeur général, Direction générale de la gestion des programmes, en consultation avec la Direction générale de la gestion de la prestation des services, de la Direction générale des politiques et de la Direction générale des finances, a apporté les modifications à la délégation des pouvoirs relatifs à la NCAC, et élaboré le cadre d’appui connexe, qui inclut un volet d’assurance approfondie de la qualité. La mise en œuvre est prévue pour octobre 2010.

La réponse est semblable à celle de la recommandation 2 relative à la réadaptation formulée dans les états financiers vérifiés. Des mesures sont prises comme il est décrit dans le Plan d’action de la direction qui suit.

Plan d’action de la direction

Mesures correctrices à prendre	BPR (Bureau de première responsabilité)	Date cible
10.1 Élaborer des lignes directrices et des directives (paragr. 15(1) et 15(3) du règlement relatif à la NCAC)	Direction générale de la gestion des programmes	Achevé
10.2 Mettre en place un processus solide d’assurance de la qualité et de surveillance des résultats	Direction générale de la gestion des programmes	Octobre 2010
10.3 Diffuser les politiques	Direction des politiques sur la NCAC	Achevé
10.4 Obtenir la délégation du ministre requise relativement au paragr. 15(3)	Direction générale des finances	Achevé
10.5 Mettre en œuvre	Direction générale de la gestion de la prestation des services	Octobre 2010
10.6 Surveiller	Direction générale de la gestion de la prestation des services / Direction générale de la gestion des programmes	Permanent