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Prise de décisions en temps opportun relatives aux prestations d’invalidité : Orientation stratégique pour améliorer les temps d’attente

Mission

Anciens Combattants Canada (ACC) continuera d’améliorer les services qu’il offre aux vétérans et à leur famille en changeant sa méthode de travail de manière à rendre plus rapidement les décisions relatives aux prestations d’invalidité. Le présent document énonce les mesures que nous prendrons pour y parvenir.

Nous augmenterons les effectifs, accroîtrons l’autonomie de nos employés, améliorerons l’intégration, renforcerons l’innovation et tirerons parti de la technologie numérique. De plus, nous trouverons de nouveaux moyens de rendre nos processus plus efficaces en utilisant des données et des connaissances se rapportant à l’expérience militaire pour orienter la prise de décisions.

À mesure que nous définirons en détail ces mesures, chaque axe d’intervention comprendra des plans concrets pour l’affectation des ressources, des échéanciers précis et des rapports sur les résultats destinés au public. Dans le cadre de notre engagement à l’égard de l’innovation, nous mobiliserons directement les vétérans pour établir de meilleures pratiques et méthodes afin d’améliorer leur expérience.

Situation actuelle

En 2015-2016, ACC a reçu 45 000 demandes et en a traité 42 544. Or, en 2019-2020, ACC a reçu 63 100 demandes et en a traité 57 600. D’après les prévisions, l’augmentation du nombre de demandes va se maintenir dans les années à venir.

L’augmentation du volume de demandes est la conséquence de plusieurs facteurs, notamment la sensibilisation accrue aux services et aux avantages d’ACC, la demande croissante de services de santé mentale et l’augmentation du nombre de vétérans libérés pour des raisons médicales.

ACC a traité un nombre considérablement accru de demandes grâce à l’amélioration des processus décisionnels ainsi qu’à l’embauche et à la formation de nouveaux employés. Le budget de 2018 accordait du financement pour embaucher des employés temporaires, ce qui s’est traduit par une augmentation du traitement des demandes. Lors de la dernière mise à jour financière, le gouvernement s’est engagé à verser plus de 192 millions sur deux ans en financement supplémentaire (2020-2021 et 2021-2022) afin que nous puissions mettre notre plan à exécution. Ce financement supplémentaire sera utilisé pour accroître les ressources affectées à la prise de décisions en matière d’invalidité prévues dans le budget de 2018 afin de faire face à l’augmentation de la demande, pour améliorer les processus de prise de décisions, pour embaucher de nouvelles équipes se consacrant à réduire l’arriéré et pour renouveler notre approche en matière de gestion de cas.

La pandémie du coronavirus (COVID-19) a mis à rude épreuve les Canadiens, y compris les vétérans, les membres des Forces armées canadiennes (FAC) et de la Gendarmerie royale du Canada et leur famille, ainsi que les employés d’ACC. Bien qu’il s’agisse d’une période difficile, nous nous sommes rapidement adaptés, en nous assurant que les employés offrent des avantages aux vétérans qui en ont le plus besoin.

Durant cette période, nous avons établi des contacts avec les vétérans vulnérables pour qu’ils sachent que nous sommes là pour les soutenir en ces temps extraordinaires. Presque tous nos employés travaillent maintenant à distance, que ce soit pour répondre aux appels ou aux messages sécurisés, pour prendre des décisions concernant les demandes de prestations d’invalidité ou pour verser des paiements.

Nous avons permis aux décideurs de travailler plus efficacement, en utilisant les preuves disponibles pour rendre une décision le plus rapidement possible. Le Ministère a fait des rajustements et a modifié des processus durant cette période cruciale, et il s’appuiera sur les leçons apprises à mesure que nous allons de l’avant.

À ce jour, depuis le début de la pandémie, nous avons versé plus de 200 millions de dollars en nouveaux avantages et avons rendu plus de 10 000 décisions en matière de prestations d’invalidité pour les vétérans canadiens et leur famille.

Orientation stratégique

Nous réussirons à améliorer les services en réduisant les temps d’attente pour les vétérans canadiens et leur famille par quatre axes d’intervention : capacité de la fonction publique, intégration, innovation des processus et solutions numériques.

Capacité de la fonction publique – Rapport d’étape et prochaines étapes

Capacité de la fonction publique – Rapport d’étape et prochaines étapes

Le budget de 2018 a annoncé un financement de 42,8 millions de dollars sur deux ans pour accroître la capacité de prestation des services et pour embaucher des employés temporaires, ce qui s’est traduit par une augmentation du traitement des demandes. S’il n’avait été de ce financement, combiné aux gains obtenus grâce à la simplification et à l’innovation des processus, le nombre de demandes en attente de traitement dépasserait le double de ce qu’il est actuellement.

Lors de la dernière mise à jour financière, le gouvernement s’est engagé à verser plus de 192 millions sur deux ans en financement supplémentaire (2020-2021 et 2021-2022) afin que nous puissions mettre ce plan à exécution. Grâce à ce nouveau financement renforçant la capacité en matière de prestation de services, nous garderons en poste nos ressources et embaucherons des employés supplémentaires se consacrant à la prise de décisions et à la réduction des temps d’attente. En même temps, nous examinerons des mesures novatrices pour traiter les futures demandes de manière plus efficace. D’ici 2022-2023, nous devons disposer de nouveaux processus et outils pour travailler plus rapidement. Par conséquent, nous embauchons également d’autres ressources dont les tâches seront de réviser nos processus, d’élaborer des solutions novatrices et de changer la façon dont nous travaillons.

Augmentation de notre capacité (étape de la mise en œuvre) : Nous augmentons temporairement le nombre d’employés affectés à la prise de décision et d’employés qui facilitent le processus – comme des agents des paiements. Nous maintenons en poste les employés que nous avons embauchés grâce aux fonds accordés dans le budget de 2018 pour deux autres années. Cela représente environ 160 employés formés qui rendent déjà des décisions pour les vétérans et leur famille. Ces employés se concentrent sur les demandes les plus anciennes et les plus complexes de sorte que les demandes urgentes puissent être traitées plus efficacement.

Grâce au nouveau financement obtenu pour 2020-2021 et 2021-2022, nous prévoyons recruter plus de 300 autres employés à temps plein pendant deux ans qui se concentreront principalement sur les demandes les plus courantes que nous recevons, y compris les demandes pour hypoacousie, pour acouphènes et pour troubles musculo-squelettiques. Le fait d’avoir de nouveaux employés qui se chargent de ces demandes visera à minimiser le temps consacré à la formation et à maximiser le temps consacré à la prise de décisions. Nous nous attendons à ce que le premier groupe de nouveaux employés commence à prendre des décisions d’ici janvier 2021. Comme pour bon nombre d’autres industries, la pandémie de COVID-19 a changé la façon dont nous effectuons notre travail. De nouvelles exigences en matière de santé et de sécurité au travail, plus particulièrement le besoin de travailler de la maison, sont prises en considération alors que nous planifions l’embauche et la formation de ces nouveaux employés. Nous avons rajusté nos échéanciers pour tenir compte de ces nouvelles réalités et nous concevons un plus grand nombre de formations virtuelle et en ligne pour répondre à ces nouveaux besoins. D’ici mars 2022, notre objectif est que les efforts conjugués des équipes susmentionnées aient pour résultat que moins de vétérans attendront au-delà de la norme de service de 16 semaines. Nous ferons un suivi du processus décisionnel de notre personnel et publierons des mises à jour régulières.

ACC embauche également des employés temporaires dans d’autres secteurs du Ministère, mais ces employés auront la même mission – réduire les temps d’attente pour les vétérans et leur famille. Grâce à ces employés, le Ministère examinera de nouvelles solutions novatrices et numériques, ce qui améliorera l’efficacité de tous les aspects du processus de demande de prestations d’invalidité.

Formation organisée et prévisible des employés (étape de la mise en œuvre) : Nous élaborons des feuilles de route de formation pour les postes clés, des modules d’apprentissage en ligne et une bibliothèque de documents de formation accessible en ligne qui cadrera avec une nouvelle structure de formation par l’apprentissage autodirigé. Ces mesures réduiront la durée de la formation des nouveaux employés et permettront aux employés de progresser individuellement et de passer aux étapes suivantes de la formation une fois qu’ils auront acquis les compétences attendues, plutôt que de devoir attendre de suivre les séances de formation de groupe.

Intégration – Rapport d’étape et prochaines étapes

Nous adoptons une approche pour l’ensemble d’ACC afin de réduire les temps d’attente. À la Direction générale des opérations centralisées – le secteur qui traite les demandes – nous avons mis en œuvre des systèmes pour soutenir une meilleure intégration au sein des équipes de prise de décisions.

Mise en œuvre des équipes responsables des prestations aux vétérans (ERPV) (mesure déjà prise) : En juin 2020, nous avons formé des équipes intégrées afin de supprimer le cloisonnement des employés, d’éliminer les transferts inefficaces de dossiers et d’améliorer la qualité de la prise de décisions. Nous prévoyons que ces équipes intégrées permettront de gagner en efficacité en éliminant les transferts de dossiers et d’augmenter le nombre de demandes traitées. Le projet pilote des ERPV a vu un accroissement de la production d’environ 11 %. Nous nous attendons à des résultats semblables dans six mois à partir de cette nouvelle structure et nous ferons un suivi des progrès.

Centre d’innovation (mesure déjà prise) : Le Centre d’innovation est composé d’une équipe dédiée et offre à ACC une tribune pour la recherche, la consultation des utilisateurs et la mise à l’essai des changements et des solutions numériques. Le Centre nous permet de collaborer directement avec les vétérans, leur famille et les employés. Cette collaboration comprend des ateliers et des discussions pour mieux comprendre l’expérience des vétérans ainsi que des mises à l’essai de prototypes et de plateformes par les utilisateurs pour s’assurer que nous répondons à leurs besoins. Cette consultation a commencé; par exemple, en décembre 2019, plus de 50 personnes, dont des vétérans, des professionnels de la santé et des employés chargés des demandes et de la prise de décisions, se sont rencontrées pour discuter des défis actuels et pour proposer de possibles solutions que le Centre pourrait mettre en œuvre. Le Centre d’innovation continuera d’étudier l’expérience des utilisateurs, les données et l’analytique pour remanier les processus opérationnels, tirer profit des technologies, réinitialiser les politiques, programmes et services afin d’améliorer le temps d’attente.

Nouveau modèle de gouvernance et équipe du portefeuille chargée du suivi des temps d’attente (mesure déjà prise) : Les cadres supérieurs des secteurs clés se réunissent régulièrement pour fournir une orientation stratégique et assurer la responsabilisation dans leurs secteurs de responsabilité respectifs. Également, une équipe de base suit les progrès et rend compte des initiatives en cours dans l’ensemble du Ministère pour réduire les temps d’attente.

Innovation des processus – Rapport d’étape et prochaines étapes

Nous savons que seul l’ajout de ressources humaines ne permettra pas de réduire les temps d’attente. Nous devons remettre en question nos processus, tirer parti de la recherche actuelle et apprendre de nos partenaires.

Processus simplifiés (en cours) : En 2018-2019, 40 % des demandes de prestations d’invalidité initiales ont été traitées au moyen d’un modèle de prise de décision simplifié. Ce modèle accélère le traitement des demandes, car les décideurs administratifs utilisent les modèles pour les affections les plus courantes, ce qui permet aux arbitres infirmières et infirmiers de se concentrer sur les demandes plus complexes qui nécessitent leur expertise. Nous examinons aussi des façons de simplifier nos processus, notamment en ce qui concerne les affections qui sont souvent la conséquence d’un premier diagnostic. Par exemple, lorsqu’un vétéran présente une demande pour l’ESPT et que sa demande est approuvée, il arrive souvent qu’il présente par la suite des demandes pour des affections comme le bruxisme (grincement de dents) et l’apnée du sommeil. Nous allons examiner la possibilité de simplifier l’approbation de ces affections secondaires afin de fournir plus rapidement de l’aide aux vétérans. Nous examinons également des moyens de simplifier le processus de réévaluation, qui permet actuellement aux vétérans de présenter une demande pour la réévaluation de leurs prestations d’invalidité lorsqu’ils estiment que leur état s’est aggravé ou deux ans après la date de la dernière décision relative aux prestations d’invalidité pour cette affection.

De meilleurs outils pour la prise de décisions (étape de la recherche et de l’analyse) : Nous travaillons en étroite collaboration avec nos partenaires du Groupe des Cinq, notamment l’Australie, et mettons à profit leurs recherches et éléments de preuve pour mieux concevoir nos outils. Cette façon de faire permettra à nos décideurs d’avoir accès plus rapidement à l’information dont ils ont besoin pour rendre des décisions, et s’inscrira dans le cadre de nos efforts pour élaborer un plan afin de tenir l’engagement relatif au mandat du ministre de mettre en œuvre un système d’approbation automatique pour les demandes de prestations d’invalidité les plus courantes. Parmi les outils que nous examinons, mentionnons :

  • Table des invalidités (TI) : La TI est un instrument législatif dont on se sert pour évaluer la gravité d’une invalidité et déterminer le montant des prestations. Elle tient compte de l’importance relative d’une certaine partie du corps ou d’un certain système ou appareil de l’organisme pour évaluer le degré de déficience ainsi que les répercussions de cette déficience sur la qualité de vie de la personne.
  • Lignes directrices sur l’admissibilité au droit à pension (LDADP) : Les LDADP sont des énoncés de politique visant à faciliter la préparation, la présentation et le règlement des demandes. Les LDADP fournissent une orientation aux décideurs quant aux critères cliniques requis pour faire correspondre le diagnostic avec l’invalidité faisant l’objet de la demande.
  • Analyse comparative entre les sexes plus (ACS+) : Toutes les initiatives ainsi que les pratiques courantes comprendront des évaluations et examens en lien à l’ACS+. Cela aidera à assurer un traitement équitable dans le traitement de toutes les prestations et la prise de décision, étant donné que les outils tiendront compte de divers facteurs, dont le genre ainsi que l’incidence qu’a une maladie ou une blessure sur un membre en lien avec son service.

Axer les consultations médicales sur les affections complexes (étape de la recherche et de l’analyse) : Nous exigeons souvent une consultation avec un conseiller médical pour certaines affections. ACC passera en revue les règles concernant l’aiguillage obligatoire, notamment en déterminant à quelles occasions ils doivent l’être et pour quelles affections, afin de trouver des moyens de simplifier le processus.

Numérisation – Rapport d’étape et prochaines étapes

Nous avons fait des progrès quant à la numérisation – téléchargement et transmission – dans les systèmes d’ACC afin de permettre d’accéder plus rapidement aux dossiers. Nous devons toutefois continuer à développer nos plateformes numériques, car elles se sont avérées plus efficaces.

Améliorer l’expérience de présentation d’une demande en ligne (en cours) : Mon dossier ACC a permis des délais de traitement plus rapides, puisque les vétérans doivent fournir tous les renseignements selon un processus encadré. Nous comptons actuellement plus de 110 000 utilisateurs de Mon dossier ACC, ce qui comprend les clients actuels et potentiels. De plus, environ 43 % de nos clients qui reçoivent des avantages sont inscrits à Mon dossier ACC. Nous nous efforçons continuellement d’améliorer cet outil et de promouvoir l’utilisation des applications en ligne pour les vétérans, les membres des FAC et les familles. De fait, de mars 2019 à mars 2020, nous avons connu une augmentation de plus de 20 % du nombre d’utilisateurs de Mon dossier ACC.

Numérisation des demandes relatives à l’hypoacousie (étape de la recherche et de l'analyseà) : Nous analysons les manières possibles de réduire les éléments de preuve nécessaires à la prise de décisions sur les demandes relatives à l’hypoacousie et aux acouphènes, qui comptent parmi les affections les plus communes. De plus, nous examinons actuellement des moyens d’automatiser le processus de demande relative à l’hypoacousie, en utilisant de nouveaux outils numériques pour trouver et examiner et, en fin de compte, lire les audiogrammes électroniques. Cela est conforme à la lettre de mandat du ministre.

Élargir les options en ligne pour les professionnels de la santé (étape de la recherche et de l'analyseà) : Nous dépendons des professionnels de la santé de partout au Canada qui traitent les vétérans pour obtenir des renseignements relatifs au diagnostic et à la gravité de l’affection du vétéran. Nous établissons un système électronique sécurisé que les professionnels de la santé pourront utiliser pour recueillir et envoyer les renseignements sur la santé nécessaires à la prise de décisions concernant les prestations d’invalidité, ce qui accélérera le processus.

Échéanciers et résultats prévus

Nous procédons actuellement à l’embauche de plus de 300 nouveaux employés temporaires. Ce nombre comprend aussi bien les décideurs que ceux qui appuient le processus, comme les agents des paiements. Avec le programme de formation en ligne, nous nous attendons à ce que le premier groupe de nouveaux employés commence à prendre des décisions d’ici janvier 2021. D’ici mars 2022, notre objectif est que ces nouveaux employés, en plus des employés que nous gardons en poste pour une période supplémentaire de 2 ans, auront rendu environ 80 000 décisions supplémentaires. Nous espérons réduire considérablement le nombre de personnes qui attendent plus de 16 semaines pour obtenir une décision. Nous ferons un suivi des progrès accomplis et rendrons compte de l’augmentation de la productivité à mesure que l’équipe est mise sur pied.

Nous savons que les ressources humaines, à elles seules, ne suffisent pas à éliminer complètement les demandes dont le temps d’attente dépasse les normes de service. Nous devons changer la façon dont nous travaillons. Quand nous le pouvons, nous mettrons en œuvre des processus et des solutions numériques le plus rapidement possible. Par exemple, on examine actuellement des solutions numériques pour les demandes relatives à l’hypoacousie et aux acouphènes. Ces solutions s’appuient sur les améliorations numériques et de système qu’ACC a apportées par l’entremise de Mon dossier ACC et d’autres améliorations récentes. Elles font actuellement l’objet d’analyses, de prototypages et de projets pilotes. Ce travail, qui sera mené au cours des huit prochains mois, nous permettra d’établir des points de référence, puis de faire un suivi de ces outils et de rendre compte de la façon dont ces outils nous aident à accroître notre productivité.

À mesure que nous faisons progresser chaque initiative, l’établissement de données de base et de cibles mesurables sera essentiel au travail et nous aidera à définir nos priorités. Nous accorderons la priorité aux initiatives qui auront la plus grande incidence. Une partie du travail que nous entreprendrons nous obligera à obtenir des autorisations. D’autres parties du travail nécessiteront de la recherche et des consultations importantes auprès de la communauté de vétérans et d’experts médicaux, ce qui prendra plus de temps.

Conclusion

Le Ministère procède aux changements qui s’imposent pour accélérer la prise de décision et réduire les temps d’attente. Une seule initiative ne suffira pas pour résoudre les difficultés actuelles. Il faudra l’impact collectif du maintien en poste des employés possédant les bonnes compétences, de la numérisation dans toute la mesure du possible, de l’amélioration de l’efficacité de la prise de décision et de l’intégration des processus.

Il est important que les vétérans comprennent le travail que nous accomplissons et obtiennent des renseignements clairs et prévisibles au sujet de leurs avantages. Nous sommes également en train de mettre en place une stratégie de communication complète pour continuer d’accroître la sensibilisation à l’égard de l’ensemble amélioré de services de mieux-être et pour mieux informer les vétérans des délais auxquels ils peuvent s’attendre au sujet de leurs demandes respectives.

Il en découlera une prise de décisions accélérée, normalisée et équitable qui reflétera les soins, la compassion et le respect.

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