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Évaluation du réseau des cliniques pour traumatismes liés au stress opérationnel (TSO) - Octobre 2008

Remerciements

La Direction générale de la vérification et de l'évaluation souhaite remercier ceux et celles qui ont contribué à cet exercice de vérification, en particulier le personnel du Centre national pour traumatismes liés au stress opérationnel. Nous aimerions également remercier le personnel des cliniques pour traumatismes liés au stress opérationnel pour ses efforts et son soutien.

Résumé

En avril 2007, le Comité de vérification et d'évaluation d'Anciens Combattants Canada (ACC) a approuvé l'exercice d'évaluation du réseau des cliniques pour traumatismes liés au stress opérationnel (TSO), en vue d'appuyer l'expansion du réseau de cliniques TSO. L'étude sur le terrain a été menée de novembre 2007 à juin 2008. Au cours de cette période, le Centre national pour traumatismes liés au stress opérationnel (CNTSO) travaillait à la mise sur pied de nouvelles cliniques TSO devant ouvrir leurs portes à l'automne 2008.

L'un des objectifs de cet exercice visait à évaluer la pertinence du réseau de cliniques. En 2002, ACC et le ministère de la Défense nationale (MDN) ont conjointement annoncé l'adoption d'une stratégie en santé mentale visant à améliorer les services et le soutien fournis à la clientèle croissante ayant un TSO. ACC avait établi que la capacité au sein de la collectivité de fournir les services nécessaires aux clients était insuffisante alors que la demande pour de tels services augmentait rapidement. Par conséquent, ACC a mis en place un réseau de cinq cliniques TSO et a reçu, en 2007, l'approbation du Conseil du Trésor pour porter le nombre de cliniques à 10.

Un deuxième objectif consistait à évaluer la structure de gouvernance et de responsabilité au sein du réseau de cliniques TSO. Le réseau a été élaboré à partir de ce qui était initialement un projet pilote mis en place à l'Hôpital Sainte-Anne, à Montréal, pour devenir un réseau de 10 cliniques. Afin de répondre rapidement aux besoins des clients, ACC a développé le réseau des nouvelles cliniques TSO sans que les ressources suffisantes aient été attribuées et sans que le projet pilote ait pu progresser suffisamment pour produire des résultats qui puissent être évalués adéquatement. Aussi, les cliniques mises en place ne disposaient pas de processus administratifs, de lignes directrices de programme et d'exigences en matière de production de rapports clairement définis, ce qui a posé un certain nombre de défis.

Au départ, l'administration centrale assumait la responsabilité de développer et de gérer le réseau de cliniques TSO, tandis que l'Hôpital Sainte-Anne avait la responsabilité de fournir l'orientation fonctionnelle en matière d'activités cliniques. À mesure que le réseau s'est développé, les responsabilités ont été transférées, de sorte que, en 2007, le CNTSO a obtenu la responsabilité de développer et de gérer le réseau de cliniques TSO, tandis que la Direction des politiques en la santé mentale devait fournir les directives fonctionnelles en matière de politiques et de processus administratifs à ACC. Cependant, les rôles et les responsabilités liés aux politiques et aux opérations en santé mentale au sein d'ACC devront être clarifiés davantage. En effet, au fil de l'évolution du réseau, ces domaines se sont améliorés, mais requièrent néanmoins de nouvelles améliorations et faire l'objet d'une meilleure communication.

Un troisième objectif de l'évaluation était de recueillir des renseignements sur les coûts liés aux cliniques TSO et sur leurs services. On estime que le coût opérationnel du réseau de cliniques sera d'environ 20 millions de dollars lorsqu'il sera complètement mis en œuvre. Dernièrement, le CNTSO a apporté des améliorations considérables en faisant l'implantation d'un nouveau processus budgétaire et en créant un poste consacré aux suivis financiers pour le réseau de cliniques TSO. Cependant, d'autres améliorations dans la gestion des dépenses doivent être faites, étant donné qu'il était impossible de produire facilement de l'information chronologique sur les dépenses, que les examens financiers de fin d'exercice n'étaient pas faits et qu'il n'existait pas d'entente sur le partage des coûts avec les ministères partenaires. Quant aux services, ACC recueillait des données trimestrielles sur les opérations; quelques recommandations sont formulées dans le présent rapport à ce sujet.

Le dernier objectif était d'évaluer dans quelle mesure le réseau de cliniques TSO avait atteint ses objectifs. De façon générale, les services directs aux clients étaient bien structurés, et 88 % des clients se disaient satisfaits des services fournis. Toutefois, ACC n'avait pas défini précisément ses attentes en matière d'activités de recherche et de sensibilisation (outreach). En outre, ACC n'avait pas établi de mécanisme de mesure du rendement permettant de recueillir les données nécessaires et d'évaluer l'atteinte des objectifs et des résultats attendus. Au terme de l'étude sur le terrain, les gestionnaires du programme avaient déjà mis en application certaines mesures visant à préciser les attentes et entrepris l'élaboration d'un mécanisme de mesure du rendement

Recommendations:

  • R1 Il est recommandé que le directeur du Centre national pour traumatismes liés au stress opérationnel mette à jour les lignes directrices de programme des cliniques pour traumatismes liés au stress opérationnel.
  • R2 Il est recommandé que le directeur du Centre national pour traumatismes liés au stress opérationnel et le directeur, Politiques en santé mentale, en collaboration avec la directrice générale, Opérations nationales, revoient le programme d'orientation afin qu'il réponde mieux aux besoins des nouveaux employés des cliniques TSO.
  • R3 Il est recommandé que le sous-ministre adjoint principal, Politiques, programmes et partenariats, et le sous-ministre adjoint, Prestation des services et commémoration, clarifient les rôles et les responsabilités liés aux cliniques TSO.
  • R4 Il est recommandé que le directeur du Centre national pour traumatismes liés au stress opérationnel établisse de quelle façon il sera possible d'améliorer l'efficacité des comités du réseau.
  • R5 Il est recommandé que le directeur du Centre national pour traumatismes liés au stress opérationnel s'assure que les examens financiers de fin d'exercice sont réalisés annuellement pour toutes les cliniques TSO.
  • R6 Il est recommandé que le sous-ministre adjoint principal, Politiques, programmes et partenariats, conclue une entente de partage des coûts avec le ministère de la Défense nationale et la Gendarmerie royale du Canada pour leurs clients recevant des services dans les cliniques TSO.
  • R7 Il est recommandé que le directeur du Centre national pour traumatismes liés au stress opérationnel revoie les exigences en matière de rapports en vue d'établir un portrait plus détaillé des opérations.
  • R8 Il est recommandé que le directeur, Politiques en santé mentale, et le directeur du Centre national pour traumatismes liés au stress opérationnel élaborent des exigences normalisées pour la production de rapports à l'intention de tous les fournisseurs de services de santé externes, y compris les cliniques TSO.
  • R9 Il est recommandé que le directeur, Politiques sur les programmes, réévalue l'exigence du ministère selon laquelle les clients ayant un TSO doivent périodiquement passer une évaluation pour réévaluer l'indemnité à laquelle ils ont droit.
  • R10 Il est recommandé que le directeur du Centre national pour traumatismes liés au stress opérationnel établisse la faisabilité d'assurer la continuité des services entre ceux offerts dans les cliniques TSO et ceux offerts dans la collectivité et détermine quels soutiens sont en place à cet égard.
  • R11 Il est recommandé que le directeur du Centre national pour traumatismes liés au stress opérationnel définisse clairement les attentes liées aux services directs et indirects et fournisse une orientation quant à l'attribution des ressources nécessaires à ces activités.
  • R12 Il est recommandé que le directeur du Centre national pour traumatismes liés au stress opérationnel élabore et mette en œuvre un mécanisme de mesure du rendement.

1.0 Introduction

ACC définit les TSO Note de bas de page 1 comme « toute difficulté psychologique persistante attribuable aux fonctions exécutées par un membre des Forces canadiennes dans le cadre d'une opération. » Ces troubles peuvent prendre la forme d'un état de stress post-traumatique (ÉSPT), de dépression, d'anxiété et de dépendances. Les TSO peuvent survenir à la suite de divers événements stressants, incluant une expérience traumatisante, l'exposition répétée à des atrocités humaines ou l'exposition soutenue à des opérations militaires intenses. Note de bas de page 2

Depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale, les Forces canadiennes ont entre autres mené des opérations militaires en ex-Yougoslavie, au Rwanda et au Moyen-Orient. Ces opérations militaires intenses exposent les membres des Forces canadiennes à des situations qui peuvent entraîner des TSO et nécessiter un traitement et un soutien appropriés.

En vue de répondre à ce besoin, le MDN a mis en place cinq Centres de soins pour trauma et stress opérationnel (CSTSO) destinés à offrir de l'aide aux membres des Forces canadiennes souffrant d'un TSO découlant d'une opération militaire ainsi qu'aux membres de leur famille. Ces centres regroupent des équipes interdisciplinaires composées de professionnels de la santé qui offrent des services d'évaluation spécialisée, de traitement et d'éducation aux membres des Forces canadiennes.

Par ailleurs, plusieurs militaires libérés des Forces canadiennes souffrent d'un TSO nécessitant des soins et des traitements d'ACC. En effet, au cours des cinq dernières années, le nombre de clients d'ACC ayant un TSO est passé de 3 500 à plus de 11 000. L'ÉSPT est le problème de santé mentale le plus répandu : près de 60 % des clients ayant obtenu une décision favorable aux fins de prestations d'invalidité en raison d'un état de santé mentale souffrent d'ÉSPT. Plusieurs d'entre eux sont également atteints d'autres troubles, comme la dépression, l'abus d'alcool et de drogues ou l'anxiété; c'est ce que l'on désigne la comorbidité. Chacun de ces troubles est susceptible de compromettre les relations, la stabilité financière et la qualité de vie générale du client.

En 2002, ACC et le MDN ont fait l'annonce conjointe d'une stratégie en santé mentale en vue d'améliorer la qualité des services et du soutien fournis aux anciens combattants, aux membres des Forces canadiennes ainsi qu'aux membres admissibles de la GRC souffrant d'un TSO. Cette stratégie est décrite à l'annexe A. L'un de ses éléments clés est le renforcement de la capacité d'offrir partout au pays des soins spécialisés aux clients ayant besoin de services en santé mentale en raison de traumas psychiques découlant du service. Cette stratégie a mené ACC à la décision de développer un réseau de cliniques TSO à l'échelle du Canada, réseau qui continue de s'agrandir.

Les cliniques TSO ont une approche de traitement s'appuyant sur une équipe interdisciplinaire composée de professionnels de la santé spécialisés, offrant une vaste gamme de services normalisés d'évaluation, de traitement, d'éducation, de prévention et de soutien aux clients. Ce modèle clinique interdisciplinaire est similaire à celui des CSTSO élaboré par le MDN. Les services offerts dans les CSTSO du MDN s'adressent aux membres des Forces canadiennes, tandis que ceux offerts dans les cliniques TSO s'adressent aux clients d'ACC, ainsi qu'à certains clients du MDN et aux clients admissibles de la GRC.

2.0 Objectifs

Les objectifs de l'évaluation étaient les suivants :

  • évaluer la pertinence du réseau de cliniques TSO;
  • évaluer la structure de gouvernance et de responsabilité au sein du réseau de cliniques TSO;
  • recueillir des renseignements sur les coûts et les services des cliniques TSO;
  • évaluer dans quelle mesure le réseau de cliniques TSO atteint ses objectifs.

3.0 Portée

La portée de cet exercice d'évaluation visait le réseau des cliniques TSO, y compris les opérations effectuées à l'administration centrale d'ACC, au CNTSO, dans les bureaux régionaux, les bureaux de district et les cliniques TSO. Même si elle s'est intéressée au fonctionnement des cliniques au sein du réseau, l'évaluation a été faite principalement dans l'optique d'ACC. L'évaluation n'a pas couvert les activités cliniques détaillées liées à la prestation de services en santé mentale dans les cliniques TSO.

4.0 Méthodologie

Cette évaluation a été menée selon les pratiques et procédures normalisées en matière d'évaluation à ACC et selon les lignes directrices générales en matière d'évaluation du Secrétariat du Conseil du Trésor. Il s'agissait d'une évaluation de mise en oeuvre, et l'étude sur le terrain a été réalisée de novembre 2007 à juin 2008. L'étude sur le terrain comprenait un programme d'entrevues complet incluant 117 entrevues auprès d'employés de l'administration centrale, du CNTSO, des bureaux régionaux, des bureaux de district et des cliniques TSO situées à Montréal, Québec, London, Winnipeg et Calgary. À ces entrevues s'ajoutaient un document détaillé et une étude de la littérature, en plus de l'observation directe effectuée dans les bureaux d'ACC et les cliniques TSO.

En outre, un échantillon aléatoire stratifié de 150 dossiers de clients ont été étudiés en vue d'évaluer la gestion faite à ACC de l'information sur les clients. Cet échantillon, stratifié par district, était composé de 75 dossiers sélectionnés parmi l'ensemble des clients recevant des services dans une clinique TSO au 31 décembre 2007. L'objectif de l'échantillon stratifié était de déterminer quel type d'information est recueilli une fois l'évaluation terminée ainsi qu'au cours du traitement. Un second échantillon de 75 dossiers de clients, également stratifié par district, a été tiré de l'ensemble des clients ayant reçu leur congé de la clinique au cours de 2007. L'objectif de cet échantillon visait à établir quel type d'information est recueilli une fois l'évaluation et le traitement terminés et à déterminer si ACC était informé du congé des clients.

5.0 Constats et recommandations

Les sections suivantes présentent les résultats et les recommandations découlant de l'évaluation du réseau de cliniques TSO.

5.1 Les services en santé mentale dans la collectivité

Les clients d'ACC ayant un TSO ont la possibilité de recourir à des services de santé provinciaux ou privés offerts dans la collectivité. Ces services peuvent comprendre la consultation de psychiatres, de psychologues et de travailleurs sociaux œuvrant au sein de la collectivité et pouvant aider à réduire l'impact d'un trauma sur la santé mentale et accompagner les clients dans leur processus de rétablissement. Les dépenses engagées par un client admissible pour obtenir des services en santé mentale dans sa collectivité peuvent être couverts par ACC si le fournisseur de services répond aux exigences d'ACC et qu'il est inscrit comme fournisseur auprès du ministère.

Le traitement des TSO des clients a commencé bien avant que les cliniques TSO soient mises sur pied. Plusieurs de ces clients continuent de faire appel aux services offerts dans la collectivité, étant donné qu'ils ont établi un lien thérapeutique avec leur fournisseur de services de santé. Un des avantages de recourir aux services offerts dans la collectivité est la proximité des services au lieu de résidence du client. Cependant, diverses régions du pays manquent de professionnels de la santé, en particulier les psychiatres, de sorte que la liste d'attente pour obtenir des services en santé mentale est parfois longue dans certaines régions. Ces situations limitent la capacité d'ACC d'assurer la continuité des services entre la clinique TSO et la collectivité. Ce défi est expliqué plus en détail à la section 5.8.2.

Certaines personnes interviewées ont fait remarquer que le traitement de clients ayant un TSO complexe requiert une approche interdisciplinaire, de façon à couvrir adéquatement les divers aspects du traitement d'un TSO. De manière générale, les services disponibles dans la collectivité n'offrent pas cette approche interdisciplinaire, pourtant nécessaire pour fournir du soutien aux clients ayant un TSO complexe.

Par ailleurs, des personnes interviewées ont indiqué que la compréhension de la culture militaire et de l'expérience du client constituait une composante importante de la relation thérapeutique, composante que bien des fournisseurs de services de la collectivité ne possèdent pas.

5.2 Soutien social et traumatismes liés au tress opérationnel

Le programme Soutien social; blessures de stress opérationnel (SSBSO) a été établi en partenariat par ACC et le MDN en mai 2001 afin de traiter les aspects social, éducatif et de leadership liés aux TSO, comme l'ÉSPT, l'anxiété et la dépression. La mission du programme SSBSO consiste à élaborer, à mettre en place et à améliorer les programmes de soutien social destinés aux membres actuels et libérés des Forces canadiennes souffrant de stress opérationnel, et leur famille, ainsi qu'aux familles en deuil d'un membre des Forces et aux anciens combattants, et à créer une atmosphère et un environnement favorisant une meilleure compréhension et acceptation des TSO.

Le programme SSBSO comporte trois composantes. La composante du soutien par les pairs des membres des Forces canadiennes et des anciens combattants a été mise en place en 2002. Par l'entremise de cette composante, des personnes qui ont souffert d'un TSO apportent leur soutien à des membres actuels ou libérés des Forces canadiennes atteints d'un TSO. Il faut noter que les coordonnateurs du soutien par les pairs ne remplacent pas les professionnels de la santé et n'agissent pas à ce titre; ils fournissent plutôt une aide et un appui non clinique fondés sur une expérience commune et sur la formation qu'ils ont reçue. La composante du soutien par les pairs aux membres des familles a été mise en place en 2005. Cette composante permet aux familles ayant vécu auprès d'un membre des Forces canadiennes ou un ancien combattant souffrant d'un TSO de soutenir des familles vivant actuellement une expérience similaire. Enfin, la composante de soutien en cas de deuil, mise en place en 2006, est composée de personnes bénévoles qui ont perdu un être cher en raison du service militaire et qui offrent leur soutien à d'autres personnes qui ont récemment perdu un être cher.

Les professionnels de la santé travaillant dans les cliniques TSO et le personnel d'ACC ont souligné le rôle important du programme SSBSO dans le rétablissement des clients. On a même souligné que, dans bien des cas, les coordonnateurs du soutien par les pairs sont la première ressource vers laquelle se tournent les clients d'ACC qui pensent souffrir d'un TSO.

5.3 Développement du réseau de cliniques TSO

Comme partie intégrante de la stratégie en santé mentale d'ACC, la première clinique TSO a ouvert ses portes en 2001, à titre de projet pilote à l'Hôpital Sainte-Anne, à Montréal. À partir de ce modèle, quatre autres cliniques ont été mises sur pied à Québec, London, Winnipeg et Calgary. Le choix de ces emplacements a été fait en fonction des besoins de la population de clients et en fonction de l'emplacement des CSTSO du MDN, qui sont situés à Halifax, Valcartier, Ottawa, Edmonton et Esquimalt. Cette seconde considération découlait du partenariat établi entre ACC et le MDN en vue d'offrir un accès partagé aux clients. Cependant, en raison de la forte demande chez les membres des Forces canadiennes, la capacité des CSTSO de fournir des services aux clients d'ACC était restreinte. Cet accès limité aux CSTSO a contribué à la nécessité pour ACC de mettre en place de nouvelles cliniques TSO, qui seront situées à Fredericton, Ottawa, Edmonton et Vancouver, selon l'annonce faite dans Budget 2007. Le tableau suivant donne la liste des cliniques TSO ainsi que la période à laquelle elles ont ouvert leurs portes ou ouvriront leurs portes.

Réseau des cliniques TSO
Ville Nom Date d'ouverture Nombre d'ÉTP *
Montréal Clinique TSO Sainte-Anne Juillet 2001 13
Québec Clinique TSO du CHUQ** Février 2004 16
London Clinique TSO Parkwood Février 2004 10
Winnipeg Clinique TSO Deer Lodge Septembre 2004 9
Calgary Clinique TSO Carewest Avril 2006 12
Fredericton Clinique TSO Fredericton Janvier 2008 8
Vancouver Clinique TSO Coastal Health Automne 2008*** 9
Ottawa Clinique TSO Royal Health Automne 2008*** 11
Edmonton Clinique TSO Capital Health Automne 2008*** 13

* Équivalents temps plein indiqués dans les budgets de 2008-2009
** Centre hospitalier universitaire de Québec (CHUQ)
*** Dates prévues par le CNTSO pour l'ouverture des nouvelles cliniques

ACC a conclu des ententes avec différentes autorités régionales (provinciales) en santé afin d'offrir des services exclusifs aux clients d'ACC et des FC ainsi qu'aux clients admissibles de la GRC souffrant d'un TSO. Ces ententes de services sont consignées dans des protocoles d'entente décrivant les obligations de chaque partie ainsi que les modalités de paiement.

Afin de préciser davantage ses attentes, ACC a élaboré des lignes directrices pour le programme des cliniques TSO. Ces lignes directrices donnent un aperçu des activités réalisées dans une clinique TSO dans des domaines tels que le processus d'accréditation des cliniques, la structure de programme, les normes d'évaluation et l'information nécessaire au sujet du traitement. Les lignes directrices décrivent également les attentes d'ACC en matière de sensibilisation (outreach), de recherche, de soutien du personnel et du développement.

Lorsqu'une nouvelle clinique TSO ouvre ses portes, son personnel participe à une séance d'orientation portant sur ACC, le réseau de cliniques et les exigences opérationnelles. À ACC, le CNTSO et les bureaux de district sont principalement responsables de fournir cette orientation.

Une fois que la nouvelle clinique TSO est en opération, il faut assurer une communication et une liaison continues entre chacune des cliniques et ACC. Cette communication continue se fait principalement auprès du CNTSO et du bureau de district, pour veiller que les processus administratifs fonctionnent bien, que les rôles soient bien compris, que les critères d'aiguillage soient clairs, que l'on réponde aux besoins en information et que les attentes en matière de reddition des comptes soient bien comprises.

Constats

  • Le Secrétariat du Conseil du Trésor n'a pas accordé à ACC l'autorité adéquate pour étendre le projet pilote établi à la Clinique TSO Sainte-Anne et pour ouvrir de nouvelles cliniques à Québec, London, Winnipeg et Calgary. Cet aspect a toutefois été corrigé en 2007, par l'entremise d'une soumission au Conseil du Trésor pour demander l'autorité nécessaire en vue d'élargir le réseau en créant de nouvelles cliniques.
  • ACC a entrepris la mise sur pied de nouvelles cliniques TSO avant que le projet pilote ait eu le temps de progresser et d'être évalué adéquatement. Par ailleurs, lors du développement initial du réseau, les ressources suffisantes n'avaient pas été attribuées pour assurer une orientation et un leadership adéquats. Par conséquent, les premières cliniques TSO n'ont pas eu l'avantage de disposer de lignes directrices de programme achevées ni de documents modèles importants. Les personnes interviewées dans les bureaux de district et dans les cliniques TSO ont indiqué que cette situation avait posé des défis importants au moment de mettre en place des cliniques TSO. Elles ont en outre indiqué que les efforts entourant le développement avaient été davantage établis sur des discussions que sur des attentes bien définies et des processus administratifs.
  • ACC n'a pas clairement établi les processus administratifs requis ni ses exigences face aux cliniques TSO. Sans de telles exigences, les cliniques TSO et les bureaux de district ont convenu de leurs propres processus administratifs et protocoles de partage de l'information.
  • Diverses régions ont élaboré différentes approches en matière de gestion des communications et des activités quotidiennes. Les diverses approches observées étaient fondées sur la communication directe entre le directeur de district et le gestionnaire de la clinique TSO, sur des rencontres régulières entre ACC et la clinique ou sur la création d'un groupe de travail composé du personnel du bureau de district et de la clinique.
  • Dans diverses régions, un gestionnaire d'ACC avait la responsabilité de gérer la mise en place de la clinique TSO. On rapporte que cette attribution d'une ressource à la clinique TSO a amélioré la communication, les négociations et la gestion de la mise sur pied de nouvelles cliniques TSO.
  • Les cliniques TSO qui ont récemment ouvert leurs portes ont utilisé les « Lignes directrices relatives aux cliniques TSO » et ont apprécié cette ressource. Cependant, ce document n'est plus à jour et renvoie à des lignes directrices et à des processus administratifs qui ne sont plus en vigueur.
  • Les professionnels de la santé dans les cliniques TSO ont exprimé le besoin d'une orientation plus poussée dans des domaines tels que la structure de gouvernance du réseau et les processus administratifs d'ACC, ainsi que le besoin d'obtenir plus d'information sur la culture militaire afin d'acquérir une meilleure compréhension de l'expérience des clients.

R1 - Réponse de la gestion

R1 Il est recommandé que le directeur du Centre national pour traumatismes liés au stress opérationnel mette à jour les lignes directrices de programme des cliniques pour traumatismes liés au stress opérationnel.

La gestion reconnaît la nécessité de revoir les lignes directrices de programme des cliniques TSO afin de les adapter au contexte actuel. Certaines lignes directrices sont en cours de révision; les autres feront l'objet d'un plan d'action à venir. Dans un souci de clarté, les lignes directrices seront restructurées en deux catégories : administrative, pour les processus administratifs au sein d'une clinique TSO, et clinique, pour la prestation des soins. L'élaboration des lignes directrices requiert un processus de consultation et de discussion approfondi de manière que les cliniques TSO les adoptent et y adhèrent.

Plan d'action de la gestion
Mesures correctives Bureau de première responsabilité (BPR) Échéance
1.1 Élaborer un plan d'action pour terminer la révision des lignes directrices existantes. CNTSO Octobre 2008
1.2 Terminer la révision des lignes directrices Administratives et cliniques en collaboration avec les cliniques TSO. CNTSO Septembre 2009

R2 - Réponse de la gestion

R2 Il est recommandé que le directeur du Centre national pour traumatismes liés au stress opérationnel et le directeur, Politiques en la santé mentale, en collaboration avec la directrice générale, Opérations nationales, revoient le programme d'orientation afin qu'il réponde mieux aux besoins des nouveaux employés des cliniques TSO.

La gestion reconnaît la nécessité d'améliorer le programme d'orientation. Le CNTSO partage avec les régions la responsabilité de préparer et de traiter les nombreux sujets couverts lors des séances d'orientation. Le CNTSO est responsable des sections suivantes :

  • Le réseau de cliniques TSO;
  • Un survol de la structure et des fonctions administratives d'ACC ainsi que des rôles de l'administration centrale, dont la Direction des politiques en santé mentale, des bureaux régionaux et de district d'ACC, du CNTSO et des principaux partenaires;
  • Le modèle d'intervention interdisciplinaire et les responsabilités liées à la gestion d'une clinique TSO;
  • Les processus administratifs et cliniques utilisés dans une clinique TSO.

Le contexte a évolué depuis l'ouverture des premières cliniques TSO. Pour répondre aux exigences en formation dans le réseau, des programmes d'orientation de trois jours ont été élaborés après consultation auprès des gestionnaires des cliniques TSO : un premier à l'intention de nouveaux gestionnaires des cliniques TSO et un second à l'intention du personnel des cliniques. La rétroaction reçue à la suite des séances d'orientation qui ont eu lieu récemment indique un taux de satisfaction de 90,6 %. Ces séances sont adaptées pour tenir compte des récents changements survenus dans le réseau.

Les régions ont la responsabilité de créer et d'offrir des séances d'orientation, en collaboration avec la Direction des politiques en santé mentale, sur les aspects suivants :

  • Les politiques, les programmes et les services d'ACC;
  • Les processus administratifs d'ACC;
  • La structure, les caractéristiques et les rôles clés de la région.

La liste des sujets à inclure dans le programme d'orientation dispensé par la région a été préparée et a été soumise à la Direction des politiques en santé mentale aux fins de révision. Pour répondre aux besoins du personnel des cliniques TSO, une composante de sensibilisation à la culture des Forces canadiennes et de la GRC doit être créée et implantée uniformément dans toutes les régions. Le directeur général, Opérations nationales, en collaboration avec la Direction des politiques en santé mentale, veillera à la création et à la tenue de séances d'orientation sur les politiques et les processus administratifs d'ACC ainsi que sur la culture militaire.

Plan d'action de la gestion
Mesures correctives Bureau de première responsabilité (BPR) Échéance
2.1 Réviser les séances d'orientation offertes par le CNTSO et élaborer deux programmes structurés à l'intention des gestionnaires et des membres de l'équipe interdisciplinaire. CNTSO Octobre 2008
2.2 Réviser la liste des sujets traités dans les séances d'orientation offertes par les régions, en veillant à y intégrer une composante de sensibilisation à la culture des FC et de la GRC. DPSM Novembre 2008
2.3 Élaborer des séances d'orientation que les régions offriront au personnel de nouvelles cliniques TSO, en collaboration avec Prestation des services et commémoration. DPSM Janvier 2009

5.4 Gouvernance

Les responsabilités liées aux politiques et aux opérations en santé mentale sont partagées parmi plusieurs entités.

En 2006, le CNTSO de l'Hôpital Sainte-Anne, à Montréal, s'est vu confier la responsabilité du programme clinique du réseau de cliniques TSO et, en 2007, la responsabilité de négocier et de gérer les protocoles d'entente avec les autorités régionales (provinciales) en santé relativement à la mise sur pied des cliniques TSO. Le CNTSO est composé de trois secteurs : le Secteur du développement et de la coordination du réseau est responsable de gérer les protocoles d'entente avec les cliniques TSO et de coordonner l'élaboration des processus administratifs; le Secteur des services cliniques est composé de la Clinique TSO Sainte-Anne, qui fournit des services de consultations externes qui offrira des services en interne; le Secteur de l'expertise clinique est responsable de l'avancement des soins cliniques en santé mentale par l'entremise d'activités telles que l'élaboration de programmes et de politiques cliniques, la consultation, la recherche ainsi que d'activités de formation et de sensibilisation.

La Direction générale des politiques en matière de programmes et de services (DGPPS), située à l'administration centrale, a la responsabilité générale des politiques ministérielles en matière de programmes et de service et fournit des directives fonctionnelles quant à la prestation de services. Au sein de cette direction générale, la Direction des politiques en santé mentale (DPSM) gère les politiques sur les services liés à la santé mentale. Cette responsabilité comprend l'élaboration de politiques et de processus administratifs régissant les relations d'ACC avec les fournisseurs de services de santé externes. Aussi au sein de la DGPPS, la Direction de la recherche a la responsabilité de fournir un leadership en matière de recherche et de développement de la recherche sur la santé mentale, afin d'appuyer la conception de programmes et de politiques sur la santé mentale à ACC. Enfin, la Direction des services aux clients et de la gestion de la qualité est responsable de fournir des conseils à l'échelle nationale sur la gestion de cas.

La Direction générale des opérations nationales, située à l'administration centrale, a la responsabilité d'élaborer et de mettre en œuvre des initiatives nationales et de fournir un leadership dans la mise en œuvre des programmes à ACC. Cette responsabilité demande aussi de fournir des conseils et une orientation d'ordre opérationnel aux bureaux régionaux et de district.

Les bureaux régionaux participent à l'élaboration et à la mise en œuvre d'initiatives nationales et fournissent des orientations fonctionnelles aux bureaux de district. En 2006, un poste d'agent régional en santé mentale a été créé afin d'aider le personnel des bureaux de district à résoudre les questions liées aux TSO. Parmi les attributions des agents régionaux en santé mentale, on trouve la formation sur les services en santé mentale et la participation à des consultations de cas avec le personnel des bureaux de district et les professionnels de la santé des cliniques TSO.

Les bureaux de district sont chargés de coordonner le versement d'indemnités et la prestation de services directement aux clients d'ACC. Ils doivent également assurer la gestion de cas des clients ayant un TSO et travailler en collaboration avec les cliniques TSO et les professionnels de la santé de la collectivité.

Le Comité directeur en santé mentale a été créé afin de fournir une orientation et une supervision intégrées en matière d'élaboration et de mise en œuvre des programmes, des services et des politiques en santé mentale. Le comité est composé de représentants du CNTSO, de la DGPPS, de la DGON et des régions.

Le Comité de recherche en santé mentale a été mis sur pied pour assurer la coordination et le soutien de tous les projets de recherche sur la santé mentale. Il est composé des représentants de la Direction de la recherche, de la Direction de la santé mentale, du CNTSO et de l'Hôpital Sainte-Anne.

Les fournisseurs de services de santé externes reçoivent une rétribution pour les services en santé mentale qu'ils fournissent aux clients souffrant d'un TSO. Les fournisseurs de la collectivité qui sont inscrits auprès d'ACC touchent des honoraires pour les services fournis aux clients d'ACC. Les cliniques TSO sont un cas unique comme fournisseurs de services de santé externes, en ce sens que les activités de chacune des cliniques sont entièrement financées par ACC dans le but de fournir des services exclusifs à ses clients.

Plusieurs comités du réseau de cliniques TSO ont été formés afin d'appuyer la gestion continue du réseau. On retrouve notamment un comité des gestionnaires de cliniques, un comité des coordonnateurs cliniques, un comité des psychologues, un comité des infirmières et un comité des travailleurs sociaux.

Constats

  • Comme indiqué ci-dessus, le CNTSO et la DPSM sont responsables de l'élaboration des politiques et des processus administratifs relatifs aux fournisseurs de services de santé externes, y compris les cliniques TSO. Les personnes interviewées dans les bureaux de district et les cliniques TSO ont indiqué que cette situation donnait lieu à des incohérences sur le plan de l'orientation fournie en ce qui a trait à l'application des politiques et des procédures, par exemple le processus d'aiguillage et la production de rapports pour les fournisseurs de services de santé externes.
  • De façon générale, le personnel des bureaux de districts et des cliniques TSO n'avait pas une bonne compréhension du rôle de chacun des secteurs du CNTSO ni du soutien qui y était offert.
  • Le CNTSO a rédigé une ébauche d'un document sur la gouvernance, qui présente un survol des diverses entités oeuvrant dans le dossier de la santé mentale au sein d'ACC. Cependant, les personnes interviewées à ACC et dans les cliniques TSO ont indiqué que ce document devait être approfondi et plus largement diffusé.
  • On a observé des écarts considérables dans les responsabilités assumées par les agents régionaux en santé mentale, notamment quant à leur rôle face aux cliniques TSO. La gestion s'est dite consciente de ces incohérences et, au terme de l'étude sur le terrain, ACC avait entrepris la révision des rôles et des responsabilités liés à ce poste.
  • Le réseau comportait des comités représentant toutes les disciplines dans les cliniques TSO, sauf la psychiatrie. Les personnes interviewées dans les cliniques TSO, qui faisaient partie de ces comités, ont indiqué que les comités du réseau étaient le plus efficaces lorsqu'ils mettaient l'accent sur la collaboration, le soutien et le partage des connaissances. La plupart de ces personnes ont indiqué que les comités consacraient souvent trop de temps aux processus d'ACC plutôt que de se concentrer sur les processus cliniques.
  • Les personnes interviewées dans les cliniques TSO ont signalé que les conférences téléphoniques mensuelles des comités n'étaient pas un moyen efficace pour élaborer et corriger des documents techniques. Par ailleurs, les degrés variables de maîtrise de l'anglais et du français chez les membres des comités posaient des défis additionnels.

R3 - Réponse de la gestion

R3 Il est recommandé que le sous-ministre adjoint principal, Politiques, programmes et partenariats, et le sous-ministre adjoint, Prestation des services et commémoration, clarifient les rôles et les responsabilités liés aux cliniques TSO.

La gestion reconnaît la nécessité de clarifier les rôles et les responsabilités, y compris celui des agents régionaux en santé mentale, afin de définir plus clairement les exigences du réseau. Il a été convenu par le passé que la Direction des politiques en santé mentale est responsable d'élaborer les directives fonctionnelles pour l'ensemble du programme des cliniques TSO et que le CNTSO exerçait un rôle conseil tout en faisant preuve de leadership sur le plan clinique. Une ébauche d'un document définissant les rôles et les responsabilités des intervenants d'ACC au sein du réseau de cliniques TSO a été produite et doit être terminée et diffusée. Une stratégie de communication sera élaborée afin de faire en sorte que toutes les cliniques TSO et le personnel d'ACC soient adéquatement informés.

Plan d'action de la gestion
Mesures correctives Bureau de première responsabilité (BPR) Échéance
3.1 La Direction des politiques en santé mentale, en collaboration avec le CNTSO et le sous-ministre adjoint, Prestation des services et Commémoration, terminera, en vue de le faire approuver et de le diffuser, un document définissant les rôles et les responsabilités des intervenants d'ACC par rapport aux cliniques TSO. DPSM Décembre 2008

R4 - Réponse de la gestion

R4 Il est recommandé que le directeur du Centre national pour traumatismes liés au stress opérationnel établisse de quelle façon il sera possible d'améliorer l'efficacité des comités du réseau.

La gestion reconnaît qu'une étroite attention doit être portée aux divers comités du réseau afin d'en accroître l'efficacité. Un processus de consultation sur la portée et les fonctions de chaque comité, ainsi que l'élaboration des mandats de chacun des comités, sont en cours. Comme à l'habitude, l'approbation des gestionnaires des cliniques TSO sera nécessaire avant de terminer les mandats des comités. Les gestionnaires des cliniques TSO approuveront un plan d'action annuel de chacun des comités du réseau. Le CNTSO étudie actuellement les outils de communication en ligne qui permettraient de faciliter la consultation et le partage d'information à l'échelle du réseau.

Plan d'action de la gestion
Mesures correctives Bureau de première responsabilité (BPR) Échéance
4.1 Évaluer les solutions en ligne qui permettraient d'améliorer la collaboration au sein du réseau. CNTSO Mars 2009
4.2 Consulter les cliniques TSO relativement aux mandats et à la portée des comités du réseau. CNTSO Mars 2009
4.3 Achever la rédaction du mandat des comités du réseau. CNTSO Juin 2009

5.5 Gestion des dépenses

Conformément aux protocoles d'entente, les cliniques TSO doivent soumettre leurs demandes de crédits budgétaires annuels, et ACC finance l'ensemble des coûts opérationnels de toutes les cliniques TSO. Initialement, les demandes de crédits budgétaires des cliniques étaient étudiées par le personnel de district et de la région qui était responsable d'approuver les budgets annuels en collaboration avec le CNTSO. En 2008, cependant, un nouveau processus budgétaire a été mis en place faisant en sorte que le CNTSO est maintenant responsable d'approuver toutes les demandes de crédits budgétaires des cliniques en collaboration avec le personnel de district et de la région.

Le tableau ci-dessous donne un aperçu chronologique des dépenses d'exploitation du réseau de cliniques TSO.

Tableau chronologique des dépenses d'exploitation du réseau des cliniques TSO
Clinique 2008/09* 2007/08 2006/07 2005/06 2004/05 2003/04 2002/03
Sainte-Anne 1 632 300 1 298 402 1 829 356 2 409 319 1 422 919 1 319 724 942 509
CHUQ 2 466 485 587 399 374 943 293 279 310 762 107,443  -
Parkwood 1 381 088 864 108 655 076 404 133 535 576 274 385  -
Deer Lodge 1 181 528 680 346 598 860 541 580 319 141  -  -
Carewest 1 920 945 1 208 568 1 090 570 495 635  -  -  -
River Valley 1 295 790 250 000  -  -  -  -  -
Dépenses des cliniques TSO 9 878 136 4 888 823 4 548 805 4 143 946 2 588 398 1 701 552 942 509
CNTSO 3 227 000 2 183 805 1 412 386 217 650  -  -  -
Dépenses totales 13 105 136 7 072 628 5 961 191 4 361 596 2 588 398 1 701 552 942 509

Source : Bureaux de district et Direction des finances régionales d'ACC

* Les dépenses correspondent aux budgets approuvés pour l'exercice en cours et ne représentent pas les dépenses d'exploitation réelles.

Une fois que toutes les cliniques auront été mises sur pied, les dépenses d'exploitation totales prévues pour les nouvelles cliniques TSO à Ottawa, Edmonton, Vancouver seront de 6,3 millions de dollars, ce qui portera les dépenses totales d'exploitation du réseau de cliniques à environ 20 millions de dollars.

Constats

  • Avant que soit implantée la nouvelle approche centralisée, des préoccupations avaient été soulevées quant à la cohérence des décisions et au temps nécessaire à l'approbation des budgets. La nouvelle approche centralisée comporte un processus d'approbation structuré, qui devrait assurer une plus grande cohérence dans l'évaluation des demandes de financement. Par ailleurs, l'approbation des budgets de 2008-2009 s'est faite en temps opportun.
  • Les paiements versés aux cliniques TSO n'étaient pas codés de façon à permettre au système de paiement d'ACC de reconnaître les dépenses du réseau de cliniques. De plus, aucun membre du personnel d'ACC n'avait la responsabilité du suivi des dépenses du réseau de cliniques. Par conséquent, à l'exception de Sainte-Anne, l'information chronologique relative aux dépenses engagées pour payer les cliniques TSO n'était pas facilement accessible; les renseignements présentés dans le tableau ci-dessus ont été recueillis par l'équipe d'évaluation à partir de différentes sources dans les régions et les districts. La gestion connaissait cette lacune et, au terme des travaux sur le terrain, le CNTSO et la Direction générale des finances d'ACC travaillaient à établir un codage financier unique au sein du système de paiement d'ACC afin de pouvoir compiler facilement les dépenses du réseau de cliniques.
  • Pour les exercices financiers allant de 2004-2005 à 2006-2007, certains coûts ont été imputés de façon incohérente soit au CNTSO, soit à la Clinique TSO Sainte-Anne. Comme le montre le tableau ci-dessus, ces incohérences dans l'allocation des coûts a entraîné des écarts dans les dépenses déclarées par les deux unités. Cependant, ces incohérences ont été corrigées en 2007-2008.
  • Les cliniques TSO reçoivent mensuellement des avances de fonds en fonction des budgets approuvés. Par conséquent, ACC a établi un processus selon lequel la Direction des finances régionales a la responsabilité de faire les révisions des dépenses réelles dans les cliniques en fin d'exercice financier. Cependant, une seule unité régionale effectuait annuellement des examens de fin d'exercice.
  • En 2008, le CNTSO a créé un poste en finance ayant la responsabilité du suivi des dépenses du réseau de cliniques TSO, de la coordination du processus d'approbation budgétaire et de soutien d'autres fonctions en finance. Ce nouveau poste devrait permettre à ACC de mieux gérer les dépenses du réseau de cliniques TSO .
  • Au 31 décembre 2007, 87 clients des Forces canadiennes et 19 clients de la GRC avaient accès aux cliniques TSO, ce qui représentait environ 16 % de l'ensemble de la population de clients dans le réseau. Il faut noter que, dans une clinique, les clients du MDN ou de laGRC représentaient 60 % de la clientèle des cliniques TSO. Cependant, ACC assumait tous les coûts opérationnels de l'ensemble des cliniques sans qu'aucun accord de partage des coûts n'ait été établi avec le MDN ou la GRC.

R5 - Réponse de la gestion

R5 Il est recommandé que le directeur du Centre national pour traumatismes liés au stress opérationnel s'assure que les examens financiers de fin d'exercice sont réalisés annuellement pour toutes les cliniques TSO.

La gestion convient que des examens annuels de fin d'exercice financier doivent être effectués pour l'ensemble des cliniques TSO. En 2008, la responsabilité d'établir et de gérer les accords est passée des régions au CNTSO. De plus, le CNTSO a créé un poste en finance ayant la responsabilité de tous les aspects financiers relatifs au CNTSO et au réseau de cliniques.

À la suite d'une recommandation formulée par Services de vérification Canada, il a été convenu qu'un processus d'évaluation normalisé sera établi et que la même équipe effectuera l'évaluation de chaque clinique TSO de manière à assurer la précision et la comparabilité des résultats. Cette équipe sera vraisemblablement composée de membres du personnel d'ACC, principalement du TSO et de la Direction générale des finances. Le processus d'évaluation utilisé pour la clinique située à Québec par la section du contrôle interne de la Direction générale des finances de la région du Québec a été jugé approprié. Ainsi, cette direction sera consultée afin d'établir les nouvelles normes, et son modèle d'évaluation sera utilisé comme point de départ pour les évaluations ultérieures. Le processus d'évaluation sera présenté au directeur des finances pour approbation, et des rapports sur les évaluations de fin d'exercice lui seront également remis.

Plan d'action de la gestion
Mesures correctives Bureau de première responsabilité (BPR) Échéance
5.1 Nommer les membres de l'équipe d'évaluation. CNTSO Septembre 2008
5.2 Établir le processus d'évaluation normalisé en collaboration avec la section du contrôle interne de la Direction des finances de la région du Québec et obtenir l'approbation de l'agent principal des finances. CNTSO Novembre 2008
5.3 Fixer les dates d'évaluation avec les cliniques TSO. CNTSO Février 2009
5.4 Effectuer des examens de fin d'exercice pour 2008-2009 et présenter les rapports au directeur des finances. CNTSO Septembre 2009

R6 - Réponse de la gestion

R6 Il est recommandé que le sous-ministre adjoint principal, Politiques, programmes et partenariats, conclue une entente de partage des coûts avec le ministère de la Défense nationale et la Gendarmerie royale du Canada pour leurs clients recevant des services dans les cliniques TSO.

La direction convient qu'une entente de partage des coûts doit être conclue entre ACC, le MDN et la GRC pour les clients qui reçoivent des services dans les cliniques TSO. Le comité de gestion du Réseau conjoint pour traumatismes liés au stress opérationnel a été formé par ACC, le MDN et la GRC. Le comité a établi des groupes de travail pour l'accord de partage des coûts. Composés de représentants de chaque ministère, les groupes de travail dressent la liste des services de base et des coûts connexes et ils discutent des options relatives aux méthodes de partage des coûts entre les différents ministères. De plus, le CNTSO consultera les cliniques TSO du réseau afin d'obtenir leurs commentaires et de déterminer la méthode privilégiée de partage des coûts. Une grille gestion de programme sera établie en vertu du protocole d'entente et mise en place par les participants au cadre de partage des coûts.

Plan d'action de la gestion
Mesures correctives Bureau de première responsabilité (BPR) Échéance
6.1 Établir la liste des services de base et des coûts connexes. CNTSO Septembre 2008
6.2 Consulter les cliniques TSO et obtenir leurs commentaires. CNTSO Novembre 2008
6.3 Déterminer la méthode privilégiée de partage des coûts. CNTSO Janvier 2009
6.4 Établir la grille de gestion de programme en vertu du protocole d'entente conclu entre ACC, le MDN et la GRC. Senior ADM PPP Février 2009
6.5 Mettre en œuvre le cadre de partage des coûts. CNTSO Avril 2009

5.6 Rapports opérationnels

En septembre 2006, toutes les cliniques TSO ont commencé à présenter à ACC des rapports administratifs trimestriels résumant leurs activités opérationnelles. Ces rapports faisaient état des activités telles que le nombre de nouveaux aiguillages (références), le nombre de dossiers fermés, les activités de sensibilisation (outreach) menées et les activités de recherche effectuées. Le tableau suivant présente un résumé de certains des renseignements contenus dans ces rapports.

Réseau de cliniques TSO (de janvier à décembre 2007)
Clinique TSO Nombre moyen de dossiers actifs Nombre de clients dirigés vers la clinique TSO Nombre de dossiers fermés
Sainte-Anne 267 62 41
CHUQ 113 47 45
Parkwood 122 79 20
Deer Lodge 94 88 58
CareWest 82 66 44
Total 678 342 208

Source : Rapports administratifs trimestriels fournis par les cliniques TSO
Remarque : Voir la page 6 pour connaître l'emplacement des cliniques TSO

Constats

  • Bien que les rapports administratifs trimestriels fournissent de nombreux renseignements, les données présentées n'offrent pas un portrait détaillé des opérations. Par exemple, un dossier actif peut comprendre les clients dirigés à une clinique en vue d'une évaluation seulement, les clients qui reçoivent présentement des traitements, les clients qui attendent d'avoir accès à une clinique et les clients qui ne sont plus soignés à la clinique, mais dont le dossier n'est pas encore fermé.
  • Ces rapports trimestriels ne contenaient pas d'autres renseignements qui pourraient être utiles, comme le nombre de clients qui reçoivent des traitements, le nombre d'heures de traitement, le nombre d'évaluations faites et la raison de la fermeture des dossiers. Ces renseignements sont déjà recueillis par les cliniques TSO. Cependant, ACC ne les demandait pas, car, au moment de rédiger les rapports administratifs trimestriels, certaines cliniques n'étaient pas en mesure de fournir les données de façon qui soit

R7 - Réponse de la gestion

R7 Il est recommandé que le directeur du Centre national pour traumatismes liés au stress opérationnel revoie les exigences en matière de rapports en vue d'établir un portrait plus détaillé des opérations.

La gestion reconnaît la nécessité d'améliorer les exigences en matière de rapports afin d'inclure des données pertinentes sur les profils démographiques, des données volumétriques opérationnelles et des indicateurs de qualité et de rendement. Les rapports trimestriels courants et le sondage sur la satisfaction de la clientèle sont considérés comme des outils complémentaires au tableau de bord de gestion du réseau. À ce titre, ils font partie intégrante du cadre de gestion du rendement du réseau des cliniques TSO. Le mécanisme d'établissement de rapports actuel a été établi en collaboration avec les cliniques TSO et se limite aux renseignements communs que pouvaient fournir les cliniques. Le contenu de ces rapports trimestriels est en cours de révision à l'intérieur du processus d'élaboration d'un mécanisme de mesure du rendement. D'autres consultations avec les cliniques TSO devront être menées. La Direction des politiques en santé mentale travaille présentement à l'établissement d'un identificateur pour les clients du Réseau de prestation des services aux clients (RPSC), ce qui facilitera le processus d'aiguillage vers les cliniques TSO.

Plan d'action de la gestion
Mesures correctives Bureau de première responsabilité (BPR) Échéance
7.1 Étudier la possibilité d'intégrer l'identificateur client au RPSC pour aiguillage vers les cliniques TSO. DPSM Novembre 2008
7.2 Préciser les nouveaux renseignements que les cliniques TSO devront présenter dans leurs rapports. CNTSO Janvier 2009
7.3 Consulter les cliniques TSO en ce qui a trait aux exigences relatives à l'approbation. CNTSO Juin 2009
7.4 Établir un plan d'action en collaboration avec les cliniques TSO qui comportera des dates cibles pour mettre en œuvre les nouvelles exigences en matière de rapports. CNTSO Decembre 2009

5.7 Gestion des renseignements sur les clients

ACC a la responsabilité de faire la gestion des cas de tous ses clients. Ceux-ci peuvent avoir de nombreux besoins en matière de santé et de soutien; néanmoins, les principales fonctions de la gestion de cas demeurent les mêmes. Ces principales fonctions sont l'évaluation, la planification de cas, le suivi et l'évaluation, la défense des intérêts et le désengagement.

La gestion efficace des cas garantit que les clients ont accès aux ressources dont ils ont besoin. Un aspect clé de la gestion efficace des cas est la planification de cas, laquelle comprend l'utilisation d'un document de travail pour organiser les activités nécessaires à l'atteinte des résultats visés pour un client. Un plan d'intervention bien préparé fournit un compte rendu détaillé des activités réalisées et indique les autres mesures à prendre.

Le système de gestion de l'information conçu pour appuyer la gestion de cas à ACC s'appelle le Réseau de prestation des services aux clients (RPSC), lequel consiste en une vaste base de données utilisée pour conserver et gérer tous les renseignements sur les clients, consigner les interactions entre les clients et le ministère et appuyer les programmes et la prestation de services aux clients d'ACC. De plus, ACC tient un dossier de documents papier comportant l'historique des clients.

Les cliniques TSO conservent leurs propres dossiers clients qui contiennent des renseignements médicaux confidentiels relatifs au traitement clinique. Les cliniques TSO doivent communiquer les renseignements sur les clients qui sont essentiels à la gestion de cas à ACC. Ces renseignements comprennent les rapports d'évaluation sur les besoins en santé mentale, des plans de traitement et des rapports d'évolution.

Afin d'évaluer la gestion des renseignements sur les clients par ACC, l'équipe d'évaluation a étudié un échantillon aléatoire de 150 dossiers de clients qui recevaient des services des cliniques TSO.

Constats

  • ACC n'avait mis en place aucun moyen permettant de déterminer quels clients recevaient des services de santé mentale dans les cliniques TSO et lesquels en recevaient dans la collectivité. ACC doit donc compter sur les cliniques pour identifier les clients qui reçoivent leurs services.
  • Quarante-deux pour cent des dossiers clients étudiés dans les bureaux de district d'ACC ne contenaient ni l'évaluation de la clinique ni le plan de traitement. De plus, bon nombre des dossiers qui contenaient une évaluation ou un plan de traitement ne contenaient aucun rapport d'évolution. Seulement 27 % des dossiers clients étudiés contenaient une évaluation et un plan de traitement ainsi qu'un rapport d'évolution depuis le 1er janvier 2007.
  • Les résultats variaient considérablement selon le district, mais, dans l'ensemble, ACC n'avait aucun plan d'intervention pour 45 % des dossiers clients étudiés. La planification de cas assure que les besoins des clients en santé font l'objet d'une gestion de cas par ACC. Cependant, un bureau de district avait effectué une étude de tous les dossiers de clients souffrant d'un TSO afin de s'assurer que chaque cas était géré adéquatement. Dans ce bureau, presque tous les dossiers clients étudiés contenaient un plan d'intervention à jour.
  • Au terme des travaux sur le terrain, la région du Québec menait une étude d'envergure nationale sur l'opérationalisation de la stratégie en santé mentale. Cette étude comprenait la gestion par ACC de cas de clients souffrant d'un TSO.
  • Le format des rapports et la nature des renseignements contenus dans les rapports d'évaluation, les plans de traitement et les rapports d'évolution n'étaient pas normalisés entre les cliniques TSO. Il en est également de même pour les renseignements sur les clients transmis par les fournisseurs de services de la collectivité.
  • Au terme des travaux sur le terrain, ACC procédait à un examen des processus opérationnels et des exigences en matière de rapports à l'égard des tiers fournisseurs de services afin de cerner les écarts et d'établir des exigences normalisées.

R8 - Réponse de la gestion

R8 Il est recommandé que le directeur, Politiques en santé mentale, et le directeur du Centre national pour traumatismes liés au stress opérationnel élaborent des exigences normalisées pour la production de rapports à l'intention de tous les fournisseurs de services de santé externes, y compris les cliniques TSO.

La gestion convient que les exigences en matière de rapports doivent être normalisées. Le projet d'amélioration visant les fournisseurs de services a débuté en janvier 2008 dans le but de normaliser le processus d'établissement de rapports. L'approbation des politiques et des processus opérationnels est en cours. Les modèles de rapports d'évaluation et d'évolution sont sur le point d'être terminés. Une fois ces modèles approuvés, un plan de communication visant à informer les fournisseurs de services, le personnel des cliniques TSO et le personnel d'ACC sera élaboré.

Plan d'action de la gestion
Mesures correctives Bureau de première responsabilité (BPR) Échéance
8.1 Approuver les politiques et les processus opérationnels. DPSM Octobre 2008
8.2 Mettre au point les rapports d'évaluation et de programme pour les fournisseurs de services. DPSM Décembre 2008
8.3 Mettre en œuvre un plan de communication. DPSM Janvier 2009

5.8 Objectifs du réseau de cliniques TSO

Les cliniques TSO mènent quatre activités clés : l'évaluation, le traitement, la sensibilisation (outreach) et la recherche. À partir de ces activités, ACC a défini les objectifs suivants pour le réseau de cliniques TSO :

  • élaborer et offrir des programmes cliniques d'évaluation et de traitement afin de répondre aux besoins des clients;
  • assurer le perfectionnement et le maintien des compétences et des connaissances cliniques par l'entremise d'occasions de formation et de formation continue en santé mentale, en particulier les traumatismes et les troubles connexes;
  • fournir des renseignements et de la formation au personnel local et régional d'ACC et aux fournisseurs de soins de la collectivité afin d'améliorer les connaissances, le dépistage et le traitement des TSO et des affections connexes, ainsi que le rétablissement des clients;
  • collaborer aux travaux de recherche portant sur la prévention, l'évaluation et le traitement des traumatismes liés au stress opérationnel et aux affections connexes.

Les sections 5.8.1 à 5.8.4 présentent des résultats détaillés et des recommandations pour chacune des activités clés des cliniques TSO. De plus, la section 5.9 présente les constats et les recommandations relatives à la mesure du rendement d'ACC.

5.8.1 Évaluation

Il existe quatre raisons pour lesquelles un client peut être dirigé vers une clinique TSO pour une évaluation. La principale raison est d'évaluer les besoins en santé mentale du client et d'établir un plan de traitement. L'évaluation et le plan de traitement peuvent ensuite être utilisés à la clinique TSO ou communiqués à un fournisseur de services dans la collectivité. Une raison secondaire est de déterminer l'admissibilité du client à une indemnité d'invalidité d'ACC. Dans ce cas, certains clients ne reçoivent pas nécessairement de traitement pour un TSO ou ne sont pas intéressés à en recevoir, sauf que l'évaluation est nécessaire pour appuyer les processus administratifs d'ACC. Les deux autres raisons secondaires sont de réévaluer le niveau d'indemnisation accordé au client ou de déterminer si un client peut participer à la réadaptation professionnelle.

Compte tenu de la complexité des TSO, le processus d'évaluation nécessite généralement plusieurs heures et est réalisé par différents professionnels de la santé sur une période de plusieurs jours ou semaines, ce qui peut se révéler très intense pour un client. La première étape du processus d'évaluation à la clinique TSO consiste en une évaluation initiale effectuée par une infirmière afin de recueillir des renseignements généraux sur le client, de déterminer ses principaux problèmes et d'évaluer l'urgence de ses besoins en matière de santé. Les résultats de cette évaluation initiale sont ensuite présentés lors de la réunion de l'équipe interdisciplinaire de la clinique, qui étudie les besoins potentiels du client en matière de santé et établi la nécessité d'effectuer des évaluations supplémentaires.

Constats
  • Les cliniques TSO étaient généralement en mesure de faire les évaluations à l'intérieur du délai de 15 jours établi par ACC. Cependant, dans certaines cliniques, le processus entraînait des temps d'attente occasionnels. Dans ce cas, les cliniques TSO géraient les listes d'attente en collaboration avec ACC afin de s'assurer que tous les clients ayant besoin de services immédiats les obtiennent. Les personnes interviewées ont indiqué que, en dépit de ces temps d'attente occasionnels, le temps d'attente pour obtenir des services dans les cliniques était considérablement moindre que celui dans la collectivité.
  • Les professionnels de la santé des cliniques TSO ont indiqué que la quantité et la qualité de l'information contenue dans les trousses d'aiguillage d'ACC variaient. Aussi, le personnel des cliniques avait de la difficulté à compléter l'évaluation. L'objectif de l'évaluation, les antécédents militaires du client et tout renseignement médical disponible n'étaient pas toujours fournis. Cependant, au terme des travaux sur le terrain, ACC mettait au point les nouveaux processus opérationnels à l'intention du personnel de district dirigeant des clients vers les cliniques TSO. Ces nouveaux processus opérationnels précisent quels renseignements doivent figurer dans la trousse d'aiguillage.
  • Dans la plupart des districts, les aiguillages d'ACC vers les cliniques TSO étaient effectués par les conseillers de secteur responsables de la gestion des dossiers des clients. Cependant, dans un emplacement, le bureau de district et la clinique TSO avaient élaboré un processus d'aiguillage selon lequel un seul gestionnaire de l'équipe des services aux clients était responsable de la coordination de l'ensemble des aiguillages. Dans cet emplacement, l'affectation d'une seule personne chargée de coordonner tous les aiguillages permettait d'assurer l'uniformité de la qualité et de la quantité des renseignements fournis par ACC aux cliniques.
  • Certaines personnes interviewées ont soulevé une préoccupation quant à la pertinence de l'exigence d'ACC d'effectuer périodiquement une réévaluation complète de l'état du client afin de réévaluer le niveau d'indemnisation du client. Selon elles, cette exigence administrative peut avoir un impact sur le bien-être du client.
  • Un autre défi se pose au moment de la réévaluation, étant donné que le professionnel qui soigne le client ne peut pas effectuer la réévaluation, en raison d'un conflit d'intérêts. Afin de gérer ces demandes, certaines cliniques faisaient appel à d'autres professionnels au sein de la clinique, tandis que d'autres cliniques faisaient appel à des fournisseurs de services dans la collectivité.
R9 - Réponse de la gestion

R9 Il est recommandé que le directeur, Politiques sur les programmes, réévalue l'exigence du ministère selon laquelle les clients ayant un TSO doivent périodiquement passer une évaluation pour réévaluer l'indemnité à laquelle ils ont droit

La gestion reconnaît que les traumatismes psychiques sont uniques et que le processus d'évaluation lui-même peut avoir une incidence sur l'état de santé mentale. La gestion reconnaît en outre que la nature des traumatismes liés au stress opérationnel doit être considérée au moment d'établir un équilibre entre l'exigence réglementaire d'évaluer en fonction de l'incapacité et les conséquences possibles de réaliser trop tôt une évaluation ou, à l'opposé, les conséquences négatives possibles de retenir un paiement jusqu'à ce que l'état soit stabilisé. Pour cette raison, la Direction des politiques sur les programmes fait preuve de latitude quant aux décisions en matière d'évaluation et de réévaluation. Ceci illustre l'importance qu'elle accorde à la souplesse dans les opérations lorsqu'il est question de clients nécessitant des services en santé mentale, dont les besoins diffèrent.

Plan d'action de la gestion
Mesures correctives Bureau de première responsabilité (BPR) Échéance
9.1 Entreprendre des consultations avec la Direction générale des opérations afin de déterminer s'il existe un écart en matière de politiques et, s'il y a lieu, de fournir un encadrement fonctionnel à jour sur la question. DPP Novembre 2008

5.8.2 Traitement

Les cliniques TSO comprennent des équipes interdisciplinaires de professionnels de la santé qui offrent des traitements spécialisés visant à stabiliser les TSO des clients et à maintenir les bénéfices thérapeutiques au fil du temps. Les plans de traitement sont adaptés aux besoins particuliers de chaque client, et l'intensité et le type de traitement offert peuvent varier, allant de séances intensives à court terme à des séances périodiques à long terme. Ces séances de traitement peuvent être individuelles, en groupe ou en couple. De plus, les cliniques TSO offrent des séances d'éducation ainsi que des séances de consultation à court terme aux membres des familles.

Les cliniques visent également à assurer la continuité des services entre la clinique et les services offerts dans la collectivité. En effet, on s'attend que, à mesure que le traitement du client progresse, ses besoins en santé mentale peuvent se stabiliser de sorte qu'ils ne requièrent plus une approche interdisciplinaire en matière de traitement. Il peut alors être approprié d'aiguiller le client vers des services offerts dans la collectivité.

Constats
  • Le profil de la clientèle variait considérablement dans l'ensemble du pays. Les cliniques TSO situées près d'une base des Forces canadiennes avaient une clientèle dont les besoins en matière de TSO étaient généralement plus pressants. Cependant, la clientèle d'autres cliniques TSO avait des besoins généralement d'ordre plus chronique. Cette variation des besoins en matière de traitement avait une incidence sur la façon de mettre en oeuvre les programmes cliniques.
  • Toutes les cliniques TSO avaient adopté le modèle de traitement interdisciplinaire décrit dans les lignes directrices de programme et offraient des traitements spécialisés adaptés aux besoins des clients ayant un TSO. De plus, les cliniques avaient créé des programmes de thérapie de groupe pour les clients et des séances de psychoéducation pour les clients et les membres de leur famille.
  • La préoccupation la plus souvent soulevée par les personnes interviewées était la nécessité d'améliorer les services offerts aux membres des familles des clients souffrant de TSO. Présentement, les membres des familles ne peuvent pas recevoir de services dans les cliniques TSO, à moins que les clients n'y soient déjà soignés. Par ailleurs, même lorsque des membres des familles sont admissibles aux services, ils n'ont accès qu'à des services limités.
  • Au moment de conclure les travaux sur le terrain, ACC effectuait un examen des services offerts aux membres des familles afin d'élaborer un cadre intégré de services de santé mentale pour les familles.
  • Pour certains clients qui habitent dans des régions éloignées, la distance à parcourir peut être un obstace au traitement. Pour répondre à leurs besoins, certaines cliniques TSO, en collaboration avec les autorités régionales en santé, avaient élaboré des projets pilotes pour étudier l'efficacité de la télésanté mentale dans la prestation de services dans les cliniques TSO. Les résultats préliminaires se sont révélés positifs, et on s'attend que, si elle est implantée, la télésanté mentale contribuera à élargir l'accès aux services offerts par les cliniques TSO.
  • De façon générale, l'objectif d'assurer la continuité des services entre les cliniques TSO et les services offerts dans la collectivité n'était pas atteint, car la plupart des clients continuaient de recevoir leur traitement dans les cliniques pendant une période indéterminée ou jusqu'à ce que le traitement soit terminé. Certains professionnels de la santé des cliniques TSO jugeaient que de diriger les clients vers d'autres professionnels dans la collectivité pouvait avoir une incidence négative sur l'évolution du traitement. Certains professionnels des cliniques TSO se sont dits préoccupés du fait que, dans certains cas, les services adéquats dans la collectivité n'étaient pas disponibles pour répondre aux besoins des clients. La sensibilisation (outreach) aide à renforcer les ressources dans la collectivité. Comme on l'indique à la section 5.8.3, cette activité doit être renforcée davantage.
  • Compte tenu des besoins qu'ont de nombreux clients en matière de soutien sur une longue période, la continuité du service entre les cliniques TSO et les services offerts dans la collectivité doit être favorisée de façon que les cliniques puissent suffire à la demande des clients sans devoir continuellement accroître leurs ressources.
R10 - Réponse de la gestion

R10 Il est recommandé que le directeur du Centre national pour traumatismes liés au stress opérationnel établisse la faisabilité d'assurer la continuité des services entre ceux offerts dans les cliniques TSO et ceux offerts dans la collectivité et détermine quels soutiens sont en place à cet égard.

La gestion convient que la continuité des services peut être améliorée. De façon générale, on reconnaît que peu de services spécifiques à la clientèle d'ACC sont disponibles au sein de la collectivité. L'approche interdisciplinaire est unique aux cliniques TSO, et les spécialistes qualifiés sont rares. Des études doivent être menées en vue de déterminer quelles ressources permettront de mieux servir les clients dans la collectivité afin d'assurer la continuité des services avec les cliniques TSO. Actuellement, à l'intérieur du cadre d'élaboration d'une mesure du rendement (voir la recommandation 12), des indicateurs sont implantés dans les cliniques TSO. Ces renseignements sont essentiels pour évaluer adéquatement si cet objectif est atteignable et pour définir quelles mesures de soutien additionnelles sont nécessaires. En premier lieu, cet objectif sera traité lors de la réunion de juin 2009 avec les gestionnaires des cliniques TSO. Une stratégie sera élaborée en vue de cerner les fournisseurs dans la collectivité qui sont en mesure d'offrir des services aux clients ayant un TSO. La stratégie encouragera en outre les cliniques TSO à offrir des stages cliniques. Des lignes directrices sur l'aiguillage vers les fournisseurs de services dans la collectivité seront élaborées en collaboration avec la Direction des politiques en santé mentale. La formation et le soutien offerts à d'autres fournisseurs dans la collectivité sont également nécessaires, de sorte qu'un plan d'action sera établi.

Plan d'action de la gestion
Mesures correctives Bureau de première responsabilité (BPR) Échéance
10.1 Faire le suivi des délais d'attente afin de s'assurer que les membres nouvellement libérés des Forces canadiennes ne soient pas confrontés à des délais inacceptables pour une évaluation. CNTSO Octobre 2008
10.2 Commencer à recueillir des données sur le rendement. CNTSO Avril 2009
10.3 Fournir un encadrement et partager des pratiques exemplaires sur les stratégies et les activités de sensibilisation et de réseautage visant le renforcement des capacités dans la collectivité. CNTSO Juin 2009
10.4 Élaborer un plan d'action pour la formation et le soutien professionnel que les cliniques TSO vont offrir aux fournisseurs de services. CNTSO Septembre 2009
10.5 Établir des lignes directrices sur l'aiguillage des clients vers des fournisseurs de services de la collectivité ou d'autres fournisseurs en collaboration avec la DPSM. CNTSO Décembre 2009
10.6 Analyser les renseignements et établir les stratégies additionnelles de sensibilisation et de réseautage qui sont nécessaires. CNTSO Avril 2010

5.8.3 Sensabilisation (outreach)

Le principal objectif des activités de sensibilisation est d'informer le public sur les TSO et de fournir du soutien aux fournisseurs de services de santé dans la collectivité, pour soutenir leur prestation de services cliniques. Les activités de sensibilisation se font généralement par des rencontres avec les fournisseurs de services pour promouvoir les cliniques TSO et offrir du soutien, de l'information et de la formation sur les services relatifs aux TSO.

De plus, les activités de sensibilisation dans la collectivité peuvent également comprendre l'établissement de liens auprès de diverses associations et différents groupes connexes comme les associations pour la santé mentale et les universités locales. Ces activités de sensibilisation font partie intégrante de la stratégie en santé mentale d'ACC, laquelle comprend le renforcement des capacités dans l'ensemble du pays afin de fournir des soins spécialisés aux clients souffrant de problèmes de santé mentale. De plus, comme indiqué à la section 5.8.2, le renforcement des capacités au sein de la collectivité constitue une composante essentielle à la continuité des services entre les cliniques TSO et les services offerts dans la collectivité.

Un autre aspect de la sensibilisation (outreach) consiste à fournir du soutien et de l'information au personnel d'ACC et du MDN, ce qui signifie généralement d'offrir des séances de formation au personnel des bureaux de district d'ACC ou de la base des Forces canadiennes ainsi que de rencontrer la gestion locale en vue d'améliorer les processus opérationnels. Le temps consacré à ce type d'activités de sensibilisation aide à renforcer les relations et à améliorer les services généraux offerts aux clients.

Constats
  • ACC n'offrait pas une orientation coordonnée aux cliniques TSO en ce qui a trait aux activités de sensibilisation. En général, les activités de sensibilisation n'avaient lieu qu'en réponse aux demandes provenant de diverses sources comme le CNTSO, un bureau de district d'ACC, l'administration centrale d'ACC ou une base des Forces canadiennes.
  • ACC n'avait pas défini clairement quelles activités étaient considérées comme de la sensibilisation, ce qui a entraîné des écarts dans les activités indiquées dans les rapports comme activités de sensibilisation. Par exemple, certaines cliniques TSO considéraient la participation aux conférences téléphoniques mensuelles des comités de disciplines du réseau comme une activité de sensibilisation, tandis que d'autres cliniques n'en tenaient pas compte. Ces incohérences dans les rapports peuvent représenter de façon inexacte la portée des activités de sensibilisation effectuées, de même qu'elles limitent la comparabilité des données entre les cliniques TSO.
  • Seulement 35 % des activités de sensibilisation (outreach) déclarées avaient trait au renforcement des capacités au sein de la collectivité, qui constitue le principal objectif de la sensibilisation. Les personnes interviewées étaient généralement d'accord pour dire que les cliniques TSO doivent investir davantage d'efforts pour mener des activités de sensibilisation dans la collectivité.
  • Tandis que la plupart des cliniques TSO avaient établi une solide relation avec le bureau de district de leur localité, elles avaient également offert des services à des clients d'autres districts. On a pu établir que d'autres activités de sensibilisation devront être menées auprès des autres districts afin d'informer le personnel d'ACC des services offerts par les cliniques TSO pour promouvoir l'aiguillage de clients de ces districts.
  • Dans une localité, une clinique TSO travaillait avec ACC pour élaborer un plan annuel de sensibilisation. Le plan établissait les priorités pour l'année en cours et donnait une part égale aux activités faites auprès des administrations publiques et auprès de la collectivité, tout en offrant la souplesse nécessaire pour répondre aux demandes ponctuelles au besoin.
  • Une clinique travaillait en collaboration avec le bureau de district de sa localité pour communiquer avec tous les fournisseurs de services inscrits auprès d'ACC afin de leur offrir du soutien et de la formation. Ce type d'activités de sensibilisation (outreach) renforce la capacité des fournisseurs de services et encourage la continuité des services entre les cliniques TSO et les services offerts dans la collectivité.
  • Une clinique TSO avait créé un site Web pour accroître la sensibilisation dans la collectivité. Ce site Web définissait le programme de sensibilisation de la clinique, présentait les exposés et les renseignements disponibles et fournissait des coordonnées de personnes-ressources. Il s'agit d'un moyen efficace pour communiquer avec les fournisseurs de services externes et pour créer des liens entre les cliniques TSO et les fournisseurs de services externes.
  • Dans certaines localités, la clinique TSO faisait appel à des stagiaires en psychologie d'une université locale. Cette pratique favorise le recrutement, car certains stagiaires pourront obtenir un emploi à temps plein au terme de leurs études. De plus, ceux parmi ces stagiaires qui travailleront dans la collectivité auront acquis de l'expérience dans la prestation de services aux clients d'ACC ayant d'un TSO.
  • Une clinique employait son infrastructure de télésanté mentale pour offrir de la formation à distance à des professionnels de la santé. Il s'agit d'un moyen rentable d'élargir la portée des activités de sensibilisation.

5.8.4 Recherche

Un élément clé de la stratégie en santé mentale d'ACC est de mener des activités de recherche, lesquelles contribuent à l'acquisition des connaissances qui permettent de mieux comprendre et traiter les TSO et de renforcer le rôle d'ACC comme centre d'expertise. En plus du comité de recherche d'ACC décrit à la section 5.4, il existe un sous-comité de recherche, composé de représentants des cliniques TSO. Ce sous-comité est chargé d'élaborer un plan de recherche triennal et de le mettre à jour annuellement. À l'intérieur de ce processus, les projets de recherche potentiels sont étudiés et, une fois élaboré, un projet de recherche officiel est présenté au comité de recherche d'ACC pour étude et approbation en vue de mener des recherches auprès des clients d'ACC. Si un financement est nécessaire, il est obtenu auprès d'autres sources comme les subventions de recherche et les partenariats avec les universités.

Constats
  • La recherche au sein du réseau de cliniques TSO était toujours en cours d'élaboration. En 2007-2008, les efforts du sous-comité de recherche étaient axés sur la mise en œuvre d'une structure organisationnelle, de processus et de ressources et sur l'élaboration de projets de recherche.
  • En 2007-2008, ACC a financé l'embauche d'un agent d'évaluation de programmes et de recherche dans chacune des cliniques TSO. L'une des tâches liées à ce poste consiste à faciliter l'élaboration de projets de recherche et à établir des partenariats de recherche avec des organismes externes comme les universités.
  • Le personnel des cliniques TSO a indiqué que la possibilité de mener des recherches était une mesure incitative efficace de recrutement. Cependant, certains professionnels de la santé intéressés à mener des recherches ont indiqué qu'ils n'avaient pas été en mesure de le faire en raison d'une importante charge de travail ou du rejet de leur proposition par ACC.
  • Au terme des travaux sur le terrain, aucun projet de recherche n'était en cours. Cependant, les membres du comité de recherche ont indiqué que l'objectif de la recherche sera l'établissement de partenariats avec les universités et qu'un certain nombre de projets sont à l'étape préliminaire de développement.

5.9 Mesure du rendement

La mesure du rendement est le processus de collecte d'information indiquant les progrès réalisés dans l'atteinte des objectifs et des résultats visés. La mesure du rendement vise à appuyer une prise de décision éclairée et à faciliter la mise en œuvre de mesures destinées à améliorer la prestation d'un service ou d'un programme en particulier.

Une mesure du rendement efficace offre plusieurs avantages. Elle fournit une rétroaction périodique en matière de qualité, de quantité, de coûts et de prestation de services en temps opportun. Elle soutient aussi la planification de la gestion et peut aider la gestion à se préparer aux situations susceptibles d'avoir une incidence sur la prestation des services. De plus, la mesure du rendement permet de voir venir certains problèmes et fournit de l'information sur l'efficacité des mesures correctives mises en place.

Constats

  • ACC avait clairement défini ses attentes par rapport aux services relatifs aux interventions auprès des clients, comme l'évaluation et le traitement. Cependant, ACC n'avait pas défini clairement ses attentes qui allaient permettre de mesurer le rendement des activités de sensibilisation (outreach) et de recherche. De plus, ACC n'avait fourni aucune directive aux cliniques TSO concernant l'allocation des ressources pour mener ces activités de sensibilisation et de recherche et de services aux clients.
  • ACC n'avait mis en place aucun système de mesure du rendement pour recueillir les renseignements essentiels à l'évaluation de l'atteinte des objectifs ou des résultats visés.
  • En l'absence d'attentes définies et d'un mécanisme détaillé de mesure du rendement, ACC n'était pas en mesure de déterminer si le réseau parvenait à atteindre ses objectifs ou de faire le suivi de la prestation de services aux clients.
  • ACC avait élaboré des sondages sur la satisfaction des clients qui pouvaient servir à mesurer certains aspects du rendement. Ces sondages ont été menés auprès de clients qui recevaient des traitements dans l'ensemble des cliniques TSO. En 2007, 88 % des clients se disaient satisfaits des services offerts.
  • ACC avait élaboré un « cadre d'amélioration continue de la qualité » qui comprenait l'établissement de domaines de qualité devant servir mesurer le rendement. Ces domaines de qualité figurent à l'annexe B. Au terme des travaux sur le terrain, ACC élaborait des indicateurs de la qualité à partir de ces domaines de qualité nouvellement élaborés.
  • Les lignes directrices de programme préparées par ACC soulignent l'obligation de toutes les cliniques TSO d'établir un processus d'évaluation pour évaluer leurs activités sur le plan de la planification, de la prestation et de l'évaluation des programmes et des services cliniques offerts à leurs clients. Les renseignements recueillis au cours de ce processus permettraient d'appuyer la mesure du rendement des cliniques TSO; cependant, ACC ne recueillait pas ces renseignements.
  • Aucun autre organisme externe n'assurait l'accréditation des cliniques TSO ni l'évaluation de leur rendement. En l'absence d'un mécanisme de mesure du rendement, ces examens externes des cliniques TSO auraient pu donner à ACC l'assurance que les cliniques TSO offraient des services de qualité aux clients.

R11 - Réponse de la gestion

R11 Il est recommandé que le directeur du Centre national pour traumatismes liés au stress opérationnel définisse clairement les attentes liées aux services directs et indirects et fournisse une orientation quant à l'attribution des ressources nécessaires à ces activités.

La gestion est d'accord avec la recommandation. Un indicateur de rendement a été établi pour suivre les efforts investis dans les activités d'intervention (traitement, évaluation et établissement de rapports) et les autres activités (sensibilisation, réseautage, recherche et formation). Il permet d'établir un rapport entre le temps d'intervention clinique et le total des heures rémunérées. Des cibles de 75 % pour le temps consacré aux interventions cliniques et de 25 % pour les autres activités ont été établies. Lorsque cet indicateur aura été entièrement mis en œuvre dans les cliniques, il fournira une base à l'analyse et à la planification éventuelle de l'allocation des ressources. Il existe déjà un plan triennal qui définit les différentes activités de recherche; un autre, portant sur les activités de sensibilisation et de réseautage, sera établi et mis en œuvre.

Plan d'action de la gestion
Mesures correctives Bureau de première responsabilité (BPR) Échéance
11.1 Amorcer la collecte de données pour cet indicateur de rendement. CNTSO Avril 2009
11.2 Établir un plan triennal pour les activités de sensibilisation et de réseautage. CNTSO Juin 2009
11.3 Étudier les données recueillies afin de dégager les tendances relatives au temps consacré aux interventions cliniques. CNTSO Avril 2010

R12 - Réponse de la gestion

R12 Il est recommandé que le directeur du Centre national pour traumatismes liés au stress opérationnel élabore et mette en œuvre un mécanisme de mesure du rendement.

La gestion convient qu'un mécanisme de mesure du rendement est nécessaire. Le cadre de gestion du rendement a été élaboré et approuvé par les gestionnaires des cliniques TSO qui ont établi 13 indicateurs de rendement clés, lesquels constituent le fondement du tableau de bord de gestion des cliniques. Sept indicateurs ont été développés, des normes de service ont été établies, et ils sont prêts à être mis en œuvre. Les gestionnaires des cliniques TSO effectuent présentement un exercice de préparation opérationnelle afin de déterminer la capacité de leur système de gestion de l'information à recueillir les données nécessaires pour appuyer ces indicateurs et pour élaborer un plan d'action. Les six autres indicateurs, qui touchent l'efficacité du rendement du réseau, demanderont de mener une analyse détaillée et de dégager les tendances tirées d'études sur l'efficacité clinique de programmes actuels. Pour établir une structure de coûts, il est essentiel de dégager les tendances de ces données, de créer un modèle de profil de client et d'examiner les autres exigences en matière de rapports.

Plan d'action de la gestion
Mesures correctives Bureau de première responsabilité (BPR) Échéance
12.1 Effectuer un exercice de préparation opérationnelle pour le plan d'action et la mise en œuvre des sept premiers indicateurs par les cliniques TSO. CNTSO Janvier 2009
12.2 Entreprendre la collecte de données préliminaires pour les sept premiers indicateurs. CNTSO Avril 2009
12.3 Établir un protocole pour la normalisation de l'évaluation des résultats cliniques des clients dans l'ensemble du pays. CNTSO Septembre 2009
12.4 Dégager les tendances et analyser les renseignements sur les activités cliniques, les activités relatives au profil du client et le budget afin d'élaborer des indicateurs d'efficacité. CNTSO Septembre 2010
12.5 Dégager les tendances et analyser les résultats des recherches cliniques afin d'élaborer des indicateurs d'efficacité. CNTSO Novembre 2010
12.6 Mettre en œuvre les autres indicateurs. CNTSO Avril 2010

6.0 Liste de diffusion

  • Sous-ministre adjoint principal, Politiques, Programmes et Partenariats
  • Sous-ministre adjoint, Prestation des services et Commémoration
  • Sous-ministre adjoint, Services ministériels
  • Directrice générale, Hôpital Sainte-Anne
  • Directeur général, Direction générale des politiques en matière de programmes et de services
  • Directeur général, Division des ressources humaines
  • Directeur général, Division des politiques stratégiques
  • Directeur, Centre national pour traumatismes liés au stress opérationnel
  • Directeur, Direction des politiques sur la santé mentale

Annexe A

Stratégie en santé mentale

La stratégie en santé mentale d'ACC est un engagement du ministère des Anciens Combattants à améliorer la qualité de vie de ses clients qui souffrent de problèmes de santé mentale, et des membres de leur famille, notamment les anciens combattants, les membres actifs des Forces canadiennes et les membres admissibles de la Gendarmerie royale du Canada. La stratégie vise principalement à établir un vaste continuum de services de santé mentale qui peuvent appuyer les clients et leurs familles, et ce, le plus près possible de leur lieu de résidence. La stratégie comporte quatre volets :

  1. Mise en œuvre d'un vaste continuum de services et de politiques de santé mentale, y compris la promotion, des interventions précoces, des traitements, des services de réadaptation et des soins continus.
  2. Renforcement des capacités dans l'ensemble du pays permettant d'offrir des soins spécialisés aux clients qui ont des problèmes de santé mentale liés à des traumatismes psychologiques survenus pendant le service militaire, y compris la mise sur pied d'un réseau intégré de cliniques pour traumatismes liés au stress opérationnel, l'embauche de coordonnateurs de soutien par les pairs à l'intérieur du programme Soutien social; blessures de stress opérationnel, et l'établissement d'un réseau de fournisseurs de services dans les collectivités.
  3. Renforcement du rôle de chef de file d'Anciens Combattants Canada dans le domaine de la santé mentale, notamment le développement continu du Centre national pour traumatismes liés au stress opérationnel dans les questions d'ordre clinique en santé mentale.
  4. Établissement de solides partenariats de collaboration avec d'autres organismes qui ont également pour objectif de répondre efficacement aux besoins des clients qui ont des problèmes de santé mentale.

Annexe B

Domaines de qualité

  • Accessibilité : Capacité d'un client d'obtenir des services de soins cliniques à l'endroit et au moment opportuns selon les besoins établis.
  • Acceptabilité : Les soins et les services cliniques répondent aux attentes du client.
  • Disponibilité : Les services et les ressources (financières et humaines, information et équipement) sont disponibles pour répondre aux besoins des clients.
  • Pertinence : Les services et les soins cliniques offerts répondent aux besoins du client et sont fondés sur les normes établies.
  • Compétence : Les connaissances, les compétences et les actions des personnes qui offrent des services et des soins cliniques sont appropriées.
  • Efficacité : Les services et les soins cliniques permettent d'atteindre les résultats visés.
  • Efficience : L'organisation et les programmes cliniques atteignent les résultats visés tout en faisant un usage le plus rentable possible des ressources.
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